花样潘军

乐居财经   2021-04-26 08:26:04

骨子里的文艺,花一样的年华。

  编者按:他们是中国地产业的领军者,他们是美好生活的创造者。2021年,乐居财经与CEO、老板们面对面,聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾:花样年控股集团、彩生活服务集团董事局主席兼首席执行官潘军先生。

  撰文 | 曾树佳

  采访 | 陈海保

  出品丨乐居财经

  潘军过了一把主播的瘾。

  “好吃不懒,有趣有味;胃口够大,生活开挂……”镜头里,他抑扬顿挫,发福的身材,配上一件白色的褂子,像极了一个超级大厨。香喷喷的味道似乎也散发了出来。

  4月22日下午,潘军专门做了一场以“好吃不懒趣买房”为主题的直播首秀,把吃和房子结合起来。“好吃不懒”,既是花样年的文化之一,也是自营餐厅品牌。

  在潘军眼里,对自己的每一餐饭认真,才能对客户认真。这种“用户”思维,是他成为中国“地产+物业”行业里教父级人物的底层逻辑。

  7年来,从1到45,彩生活引领物管企业纷纷走上资本市场,将这个曾经最LOW的行业变成了香饽饽。潘军主导的增值服务打法,也引领了一时风潮。

  现在,他发现彩生活不太出“彩”了。对业主的服务,过于线上化,导致满意度下降;快速的收并购,与现实的管理能力不太匹配。他决定回归,回到做线下社区服务的初心。

  肩挑花样年、彩生活两家香港上市公司主席、CEO,潘军在中国商界仅见。工作虽繁杂,但他看不出一丝焦虑。化繁为简,他把主要精力放在城市更新上,对于物业板块,只须在战略上做些牵引。


  回归“线下”

  代理彩生活CEO之位,是潘军的一个权宜之计。

  是一组数字,令他回归。相比44家同行,彩生活2020年的成绩单不佳:营收35.96亿元,同比降6.46%;毛利12.08亿元,同比降10.89%;净利润5.42亿元,同比微增1.19%。

  此外,反差最大的是市值。按照4月23日的收盘价,彩生活市值48亿港元,而碧桂园服务市值2297亿港元,相差49倍。昔日的物业第一股,如今被远远地抛开,而且后有追兵。

  这个局面,是潘军没有预料到的。他试图带领彩生活走出泥潭。

  “回归初心”四个字,一直萦绕在他的心头,“线上可以与线下结合,但是不能替代线下。”

  彩生活从诞生起,就以为社区赋能、帮业主实现多彩生活体验为宗旨。因此,它很早为业主送水、送报纸和提供家政服务,通过集采、响应快的优势,在业主圈反响很好。据悉,彩生活有过180项代理权,包括烟、酒和调味品等。

  后来,随着移动互联网兴起,潘军有意做大“线上”,推行“互联网+物业”的形式。如今回过头骤然发现,这类举措有些舍本逐末,线下的服务能力反而弱了。“我们应该学习移动互联网企业的思维,而不是学他的方法。”潘军反思道。

  潘军很欣赏左晖旗下愿景明德的做法。它通过与贝壳、自如等的互动,能提供更多、更便捷的增值服务。例如,通过房源交易、租赁、装修等收入来弥补物业的基础服务。

  “在保证业主满意度的基础上,靠增值服务挣钱。”潘军开始重新孵化彩生活的“二手房交易”等业务。早些年,彩生活也干过这块业务,但由于文化和组织经验不够,很快就散掉了。

  和碧桂园服务、恒大物业等相比,彩生活没有一个“富爸爸”。早在彩生活2002年成立的那天开始,潘军就立下一个规矩,不靠花样年的地产业务来补贴,而是按市场规则去自由搏击。

  这一点,潘军始终是坚持的。“富爸爸给的只是一个3年到5年的管理权,能不能靠服务去获得业主的认可,是行业面临的终极考虑。”随着拍地成本高企,利润渐微,房企也不可能持续地给物企输送“粮草”。

  为了提质增效,彩生活一边并购,一边做“减法”。2020年,它主动退出了900万平方米的在管面积,抛弃了部分无效、低效的资产,有的物业费维持在4毛钱,长期处于亏损状态。截至目前,彩生活在管面积约3.8亿平方米,在行业内排名前五位。

  潘军也在进一步优化人事结构。经历了唐学斌、黄玮两任CEO,他正在寻找一位年轻的、懂社区服务的接棒者。


  物管“春秋”

  “您认为现在物业行业处于一个怎样的时代呢?”

  “春秋时代!”潘军不假思索地回答,在百家争鸣之后,会进入战国时代,直至行业巨头的出现。

  2014年彩生活上市时,潘军有过一个大胆地预测,未来五年可能会有100家物业公司上市。现在看来并没有那么快——已 45家上市,但未来三年肯定会到达这个数,几乎所有的百强房企都会分拆物业上市。

  在资本的加持下,物企加速“跑马圈地”,从大鱼吃小鱼,蛇吞象,再到大鱼吃大鱼。比较典型的案例,如合景悠活13亿元吞并雪松智联、碧桂园服务48亿元收购上市公司蓝光嘉宝等。

  对于收并购,潘军是最熟悉不过了,彩生活是迄今为止在物业行业收并购最多的公司,“只要有营收都可以”。在上市前,彩生活收购了85家公司,上市后又收购了120家。最得意的两笔,是收购万达物业和开元国际。

  后来,潘军意识到,这种盲目的收购有很多后遗症。“要看企业本身有没有消化能力,吞不吞得下去。”

  所谓的“消化”,就是指能让收购来的资产扭亏,并且对其团队、系统进行整合、同化。如果产生不了化学反应,那并购者自己反而会被稀释,原来的核心竞争力也会慢慢消失,这是最大的风险。

  物业是一个微利的行业,但确实已成为资本的狂欢场,有的公司PE甚至超过80倍。最简单的逻辑,它是轻资产,掌握社区的最后500米,有无限的可能。

  然而,对于物企的估值,潘军心中却始终有着一把明晰的“标尺”。“纯靠物管收入的企业,正常的PE在12至15倍左右。”

  如果是一个真正意义上成熟、有规模的,而且有着增长想象空间的企业,那可以参照腾讯的PE,大概35倍。“在这个阶段,泡沫是必然存在的,未来一定会逐渐沉下来,回归正常水平。”潘军说。

  行业获得高估值,能吸引到更多的资金以及其他行业的人才,促进业内解决一些痛点。但水涨船高的PE高点,意味着企业未来的利润增长速度要非常快,才能覆盖到。

  物业公司想维持一个较高的PE,它的服务就要变得立体。10多年来,潘军一直是社区服务理念的倡导者,尽管很多同行不待见这个提法。

  “物业管理行业,应该叫社区服务行业。”在他眼中,业内要回归本质,讲究的不是单纯的物管逻辑,而是社区服务的“升维”。

  换言之,在保证业主满意度的基础上,要提高增值服务的能力,不做被动式响应的“懒人”。因此,传统物管行业面临着巨大的挑战,若不主动求变,将面临被淘汰的风险。

  今年9月份,中国首届社区服务大会将举行,潘军是主要的发起者。他要把“社区服务”四个字植入整个行业。


  双管齐下

  比起新大正、中奥到家等纯第三方物业公司,彩生活是有地产“爸爸”的,只是没那么“富”而已。花样年控股集团就是彩生活的母公司。

  从取名字的逻辑上,他们也是一脉相承的。“花样年华”、“多彩生活”,去掉了“年”和“多”。“三个字,让人意犹未尽,更有想象空间。”这是潘军独特的审美。

  “年”字,是一个计量单位,它会成为时间与空间的一种记忆。而房地产,恰好也是一个容纳时间与空间,拥有诸多特殊节点的行业。

  1999年,花样年集团诞生了,在2010年前后,进入房企50强之列,但后来连续多年滑落至百名开外。从2012年到2016年,花样年的合约销售额增长缓慢,5年仅增长40亿元。

  2019年,花样年提出“二次创业”,要重回主流开发商,退居幕后的曾宝宝也回到台前,出任地产集团CEO,在拿地、人事、战略、运营等方面进行优化。

  根据年报,2020年花样年实现合同销售金额492.1亿元,同比增长36.0%;全年实现营业收入217.6亿元,同比增长14.0%;实现净利润17.5亿元,同比增长16.6%;实现毛利润53.44亿元,毛利率25.0%,盈利能力持续处于行业较高水平。

  2020年是花样年的投资大年,在南京、杭州、绍兴、成都、北京、佛山等一二线城市获取了20幅优质土地,新增项目总建筑面积达到334万平方米,预期可售货值达到483亿元。

  为了应对市场的需求,花样年年初成立了“高端销售部”,把一些标杆的项目以及商业项目单独摘出来,装入该部门,由集团直管。

  “传统的主流开发商都在做快周转,但我们有一些特殊的创造能力。比如成都的高端服务式公寓项目,曾连续四年获得销冠。这类项目是价值主张的逻辑。”潘军说。

  此外,潘军把自己的重心放在城市发展集团上,不断“沉淀”城市更新项目。花样年的城市更新布局,已涉深圳、东莞、惠州、广州、佛山、中山等6个城市,深耕了十年之久。

  “它跟传统的房地产判断逻辑完全不一样,你得有经验判断,靠数字推演不出来。”

  潘军透露,花样年的城更团队有180人。今年,公司会有三个项目转化出来,货值大约200个亿。

  当花样年“地产开发”和“社区服务”齐头并进时,潘军也会忙里偷闲,偶尔回到文艺的世界里。最近,他有点喜欢上直播,“春风十里,所有的酒都不如你。”潘军很享受这句歌词。

  从北漂歌手,深圳创业,从评估员到闯入地产界,成为社区服务引领者,潘军30年来的生活,是花样的。

  以下是乐居高级副总裁、乐居财经总编辑陈海保与花样年、彩生活主席兼CEO潘军先生的对话精选:

  乐居财经:物业行业是个风口,潜藏了哪些问题?

  潘军:当你真正意义上去解决一个痛点的时候,就有了生存的价值。物管行业普遍存在的问题,是提高业主满意度的能力偏弱。

  很多人看到了物业的资本价值,就是因为他们对物业有期望,认为该领域可以有更多的消费性延展。现在社区中的衣食住行,到处都是痛点。

  我认为物管行业面临着巨大的挑战,5年内传统的物管行业,再不改变,就会被新的社区服务行业淘汰掉。

  乐居财经:大鱼吃大鱼的时代,彩生活还会继续展开并购吗?

  潘军:彩生活并不排斥并购,我们会关注收购本体团队的质量和运营,更关键的是,要看增值服务的计划,能不能够支持到新的并购团队里面。

  此外,并购会考虑适度的规模,团队的文化也要比较相近,公司希望通过并购,能够吸收到一些人才。再者,社区的收费标准,不能太低;而业主对于增值服务的接受程度,也是需要考虑的指标。

  乐居财经:您回归彩生活代理CEO,理想的接班人是怎样的?

  潘军:这是一个过渡性安排。我们希望有更年轻的、有比较强的业务能力的人顶上。我们会往线下服务、管理团队组织建设这方面去考虑,但也不希望他是一位纯粹的传统物业管理者,这不是行业未来发展的核心。

  公司可能会找例如能够做二手房交易、做家政培训,以及能建立养老、大健康护工团队的人才。除此之外,他还得能跟互联网企业交流,具有开放性思维,年龄段可能在35至40之间。

  乐居财经:在地产业务里,您的主要精力是做城市更新,有什么不一样的打法?

  潘军:在华南,花样年城市发展集团,现在已经进入了6个城市,每个城市的价值取向都不一样,这就比较考验专业能力。

  花样年的第一个城市更新项目,是2011年开始做的,到现在已有10年。在一个行业钻研的时间长短,代表了你的深度。

  城市更新跟传统房地产的判断逻辑完全不一样,它实际上需要看趋势,企业得有经验判断,靠数字推演不出来。它的许多节点,都需要去推进,在任何一个小点上卡住,都会有问题。

  这需要有专业的团队,也需要一个组织架构、人员的保证。其次是资金层面,城市更新是长线的,没有5至8年,难以完成。

  乐居财经:花样年、彩生活市值被低估,后续有没有市值管理措施?

  潘军:我们不太懂什么叫市值管理,最重要的还是要把企业经营好。公司现在估值比较低,相信大家也正在观察,从2019年开始,彩生活和花样年都在转型,现在是一个稳定、逐渐向好的过程。

  未来我相信会有更好的业绩呈现,而所有的市值,也都来源于企业的绩效。

  乐居财经:花样年集团有没有其他业务板块会浮出来?

  潘军:花样年一直关注产业。就像在东莞这样的城市,要完成城市更新项目,可能必须运营超过200万到300万平米以上的产业园区。

  乐居财经:花样年的企业文化很独特,内涵和外延是什么?

  潘军:花样年的企业文化包括“识趣知味”,即要保持好奇心,有品位、有讲究;“能说会干”,要能和别人沟通,把事情落地;“好吃不懒”,要有企图心、有愿望,主动寻找,不能好吃懒做;“耐钱不贪”,公司是有股权激励计划的,舍得分享,所以要走正路,获取劳动成果。

  乐居财经:除了工作之外,您最近在关注些什么?

  潘军:我现在关注一些年轻人,尤其是00后,研究他们一些新的消费主张,包括社交的人际关系等。


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