乐居财经 林振兴 发自北京

  40岁退休的张钧，在50岁又重新出山，并于去年10月出任业之峰董事长兼总裁。

  他的复出，不似当年柳传志挽救联想败局时的挺身而出，而是在业之峰发展上升期，选择回归。2020年，业之峰大闹天宫，是家居行业最活跃的、最能折腾的，频频涌现各种创新举措，实现销售额逆势增长，提出了2021年50亿的小目标。

  选择在这个时间段回归，张钧要大胆搞一场巨量变革。

  家装老炮，人称业界小诸葛的张钧，是极少对家装产业见地如此通透之人，他的微信名叫“悟觉达人”。企业家是最大的商业模式，他深谙未来，“段位决定了未来企业走到哪”。

  虽然业之峰创立至今已超过23年，从当年北京德胜门百姓家装市场的小门脸，如今已经成长为家装业的领军企业。但在谈起市场变化和企业创新时，张钧依然保持着像初创企业般的热情。

  “你们要努力进窄门。我告诉你们：将来有许多人想要进去，却是不能”，在《圣经》中窄门被看作“生门”，但仅有少数人能够进入。

  在整装这条赛道上，只有率先进入“窄门道路”的企业被认为未来有更多机会“活得好”。而张钧心中的“窄道”有一条“5221”准则——50%是引流，20%是供应链，20%是交付，10%是信息化、数字化、科技化。

  “退而不休”

  张钧一直坚信，“40岁退休是对的，退的好。”退休时，他毅然地放权授权，结束了企业固有的“一言堂”，形成了相互制约博弈的治理结构。

  而在退休期间，他也难得重回舒适区，有大把时间做自己喜欢的事，打桥牌、打网球、滑雪等等，甚至在2018年率队勇夺了北美桥牌大赛的冠军。

  但实际上张钧其实从来都没有离开过家装行业，他一直在观察、思考和探索，一直“退而不休”。所以此次重出江湖，他是有备而来，厚积薄发的，对行业的理解更加透彻。

  不止是张钧，从去年开始家居董事长们纷纷上阵到一线，但如何处理好董事长与总裁、CEO之间的关系、尺度，这是一门很深的学问。

  在行业中，老板分为专家型、财务投资型以及全权依靠职业经理人，张钧显然属于第一种——专家型的老板。

  在角色来回切换的过程中，张钧也有了更深刻的体会，“职业经理人有自己的视角，更愿意稳健保守、中规中矩；但反过来，企业如果想有跨越式的发展，老板必须出山，管住关键核心的资源和条款，定下更高的目标。”

  在张钧兼任总裁的两个多月时间，他给业之峰做了一场“大手术”，其变革可谓大胆、深刻。

  首先，业之峰“关停并转”不必要的人和事，先关两家公司，把三家直营公司转为加盟，换了14人次的分总（经理）。这背后的动因就两个字“效率”，在张钧看来，“分散精力、效率低的，都不值得存在。”

  在总部，他强调“轻、实、赋能”，拒绝臃肿，一切以效率为中心。总部各部门至少拿出1/3的时间下基层，帮助这几个优势城市过程中萃取经验，再去向其他城市拓展。改革薪酬体系，打造大媒介中心、大工程质检中心等。

  在交付上，业之峰新成立了大交付中心，下面包括大质检中心，通过标准化供应链倒逼工期，提升企业的竞争力。张钧认为，只有把交付做好，整装才是真正的春天。互联网家装的前车之鉴，就是因为交付没有跟上。

  近日，张钧还给业之峰的总经理们定下了三年的责任状，保证利润每年30%增长。在他看来，“产值增长的同时，如果利润没有匹配增长，未来很难达成复合增长。”

  站在岁末总结的时间节点上，张钧对自己两个月来的表现，还是非常满意，打了一个100分，用他自己的话说，是“脑洞大开，泉思如涌”。

  但他并没想“久坐”总裁之位，张钧计划两年后回归到董事长的位置，“干两年以后还要放手给总裁，我的目标是两年培养出一个总裁。”

乐居财经家居总编辑戴蓓对话业之峰董事长兼总裁张钧

  拥抱整装赛道

  家装行业二十多年来被称为“大行业，小企业”，陷入做不大，走不出去，走出去也亏钱的行业困局。传统家装公司要产生100亿规模的物种，好似天方夜谭。

  但张钧重新出山后，自信地提出两大“五年计划”：五年100亿，十年300亿，即在2025年实现产值100亿，在2030年实现产值300亿，打造千亿市值的业之峰

  拥抱整装赛道，才能产生超级新物种。家装市场迎来了整装春天，这是一个千载难逢的时机。张钧表示，对于家装行业的发展，做大规模的前提是用模式来突破，整装便是家装产业真正实现规模化的模式。 

  与此同时，整装使得流程更加标准化，对人的依赖度更低，信息化、数字化的水平更高。此外，整装可以将家装业从“服务”变成“产品”，从而实现更多的销售额。还可以成为家具、家电厂商的“入口”，帮助他们链接消费者。

  “要迎接整装春天，拥抱整装春天”，张钧说。而整个1月份，他朋友圈都在讲一个主题“拥抱整装时代，向前向前向前”。

  业之峰要打造双整装品牌，一个是全包圆，还有一个是诺华整装。全包圆是业之峰集团的第二增长曲线，第三增长曲线是诺华整装，2020年，即使是竞争激烈的北京市场，业之峰的业绩也已****。

  全包圆和诺华整装两大整装业务，将会推动业之峰大幅度的开疆拓土，助推产值的提升，未来整装将占据300亿销售额的70%、个性化占30%。

  无整装，不增长，凡是“蔫头耷脑”的公司，都是因为没有踩在整装的点上。如今在家装市场，整装已是“三分天下有其一”。

  综合行业环境和疫情因素，张钧对于未来行业趋势也给出了自己的判断：家装行业已进入头部时代，“马太效应”凸显，强者愈来愈强，洗牌更剧烈，但还有些公司要掉队。

  此外，他认为现象级公司会更加突出，“它们在单一城市销售额单品牌单一城市过10亿，甚至于更多，并且把第二名第三名后面摇摇甩开，而且距离还在不断拉大。”

  诚然，一旦家装“老炮”开始发力整装，那么整装的天下必将是这些“老炮”们的。

  “百亿”突围术

  坚定踏上整装的风口往前走，张钧是家装“老炮”中最会创新，把“野蛮人”方法学以致用。他有四大超级密码，助力业之峰实现百亿突围。

  超级新物种大店，在一万平米大店里整合全包圆、诺华整装、家具、个性化等，进一步打破了物理边界，呈现出更强的爆发力。

  超级供应链加持，聚焦少数、优质、有共同价值观的合作厂家，窄道更**，把经销商变成服务商。充分打通，充分互动，建立你中有我、我中有你的“镶嵌式发展”，互相借势，大踏步往前走，在供应链上赢取更大的优势。

  超级广告投放策略，实现诺云、分众、广播、电视、传统市场部“五剑齐发”，为品牌建立护城河……它不是一次性地投机，而是持续地做透、打通，就像那些陈年老酒，有底蕴、不花哨。

  众所周知，家装消费频次低、单笔金额大，这样的特征导致了在消费者没有家装需求时很少会关注或研究家装品牌。这种情况下，品牌的露出频率就决定了当家装需求来临时，消费者最先想到谁。

  在这样一个流量紧缺的时代，但家装行业在打广告时相对保守，往往拿出3-4%的销售额给广告宣传，且渠道单一不够精准。这样一来，其投放的营销及广告效果就不会十分明显，企业在应对市场变化时往往显得被动。

  张钧意识到要扭转这样的局面，就不能“只在行业内狂欢”，而要建立突破行业的，面向大众的品牌影响力。线上直播也是其中一项尝试。疫情爆发以来，业之峰快速反应，率先跑通了直播营销链路。

  张钧不仅自己当了一把“网红”，亲自上线参与的几场企业大型直播，还推出“钧哥严选”平台，尝试以私域流量和IP打造为入口，提升客户服务黏性和品牌价值。

  而另一个解决潜在需求客户分散的方式，是扩大范围，布局线下生活场景渠道。基于这样的判断，业之峰与分众传媒达成了亿元的战略合作，业之峰为实现“类垄断、饱和性攻击”而再次出招。

  此外，业之峰还有诺云新媒体中心，可以通过互联网引流导流“输送弹药”；传统市场部的地推，基于社群营销、工地营销等重新发育，“五剑齐发”共同为品牌提供充足的动力。

  超级多根据地建立，则是聚焦优势城市，实现“大投入，大产出，大增长”。

  过去，很多家装公司普遍选择用粗放的“摊饼方式”做大。业之峰也经历过，最高的时候有29个直营城市，喊过“百城百店百亿”（计划在2020年做100亿）。

  但随着市场发生了重大变化，过去的新房市场大幅萎缩及精装房政策的推进，人海战术的显然不行了，加上管理半径越大，效率便会随之递减。这种遍地开花的战术行不通，张钧思考道，“把注意力、精力集中在最有效的范围内，最大限度的做起来。”

  而今，业之峰突破规模瓶颈，实行根据地战略，聚焦做大，创建自己的主场，改目标为“十城百亿业之峰”。

  在张钧眼中，如果没有自己的主场，这个公司是非常脆弱的，叫“无主场企业”。城市太多的都是低效率，没有复合效应。家装公司老老实实的做区域优势，做深做透做强才是王道。

  业之峰的根据地战略，更准确来说是“多根据地战略”，它在北京****，在成都、青岛、济南、石家庄、西安、天津，数一数二数三。之后，根据地猛做，拉开距离，把竞争对手远远甩掉。

  对于未来，张钧从未像现在这样有信心过，“按照这样的布局节奏在未来三五年贯彻下去，企业就一定能够实现百亿目标，实现从良好到优秀再到卓越的蜕变。”

业之峰董事长兼总裁张钧

  建立新商业文明

  要成就一个现象级的“超级新物种”，价值观必须是基石，否则规模上去，公司也不会走太远。

  早在几年前，张钧深度学习了中华传统文化——王阳明的《致良知》之后，致力于建立新商业文明，把消费者装在心里，解决他们的痛点，将业之峰打造成为有温度的家装企业。

  2019年年初，张钧开通了微信公众账号，为了直接与过去“看不见”的客户面对面沟通，第一时间了解客户需求。期间，一封客户来信向张钧求助，家里的装修刚刚过了两年质保期，现在想要维修则需要自己承担维修成本。这位客户提议是否可以延长质保期。

  这封信让张钧陷入了沉思，用户强需求、增加成本，未来业之峰发展这三者关系上，是否存在某种深层的内在联动。于是倒逼升级的“十年质保”就此而生（国家法定的工程质量保修期其他工程2年，防水工程5年）。

  转眼至2020年初，疫情肆虐，行业一片恐慌时，企业纷纷缩紧银根，不敢作为，苦熬冬天。业之峰做出了一系列“逆行”之举，去年大年初三，第一时间向武汉捐款，强行为武汉分公司发工资。

  此外，张钧在集团发出公开信，在家装行业率先提出不减薪，不裁员，做受人尊敬的企业，体现出了一个良知企业家的行业担当。

  眼下，张钧又一次给同行“出了个大难题”，也给自己掌舵的业之峰人定下个狠目标，提出“水电一口价”服务，今年率先在北京分公司和成都分公司试行，2021年要逐步推广到所有直营体系。

  这不仅是一句“狠话”，要说到做到兑现承诺。虽然这有可能削弱业之峰的签单竞争力，甚至影响其两三个月甚至半年的销售收入，但是它能够解决消费者痛点，使客户避免进坑，相信未来一定会赢得消费者信任，也一定会得到全行业的跟随。

  而一旦头部品牌都按此执行，此标准就会成为行业普标。跟，还是不跟，这不仅是态度问题，更是实力较量和未来生死选择。

  从行业首家推出十年质保承诺，到提出水电一口价，张钧不断“为难自己”，提高行业规范门槛。业内人士评价道，2020年全行业都应该感谢业之峰，因为它给行业带来了正能量，体现了一家优秀企业担当，也为行业树立了一个令人尊重的榜样。

  回顾2020年，张钧最为满意的事就是，为行业的和社会带来一种正能量的清新之风。而未来，业之峰作为“硬核逆行”的企业，也将成为行业未来重要的“种子选手”。