千亿级房企集中谋变 2019年超

  中房报记者 付珊珊 | 上海报道

  “业务做大的同时,把组织做强。”在中国房地产报记者的采访中,禹洲集团执行总裁许珂如是说。作为一家准千亿房企,禹洲在2019年底发起了一场组织架构的调整。

  除了禹洲,旭辉集团也在近期宣布,将整合原北京和天津事业部,成立华北区域集团。

  2019年,房地产行业已经诞生了34家千亿级房企,而随着规模不断扩大,企业在组织、管理上势必要做出相匹配的调整。

  一位千亿房企副总裁对中国房地产报记者表示:“地产行业的竞争是异常激烈的,也是异常残酷的,每年到年底,都要进行年度大总结,都要力求变革,只有变革才能适应市场的变化。而组织和人事变革是最为关键的一个环节。”

  据中国房地产报记者不完全统计,2019年全年,有17家房企进行了不同程度的组织架构调整,且这些房企或已是千亿房企,或即将跨入千亿行列,在数量上已经接近行业内千亿房企数量总和的一半。

  通过梳理发现,房企组织架构调整的路径大致可分为裂变、整合以及发展新业务。但无论如何变动,“降低成本、优化管理、提升效益”成为本轮房企组织架构调整的重要目的和核心思路。

  此外,与企业组织架构调整相伴的是人员的变动。在记者统计资料中,包括万科、保利、中梁、阳光城、蓝光发展在内的多家房企在组织架构调整的同时都伴有明显的人员变动。

  规模、战略、绩效促变

  变,才是永恒的不变。众所周知,从2018年下半年开始,房地产行业的震荡形势尤为凸显,在市场下行背景下,房企均在酝酿自身的变革,这场从2018年下半年开始频繁发起的房企组织架构调整也自然而然延续到2019年。

  在中国房地产报记者的统计中,全年包括碧桂园、万科、融创中国、保利发展在内的巨头房企均进行了组织架构的调整,此外,变革集中发生于2018年新晋千亿的房企,比如中梁控股、正荣地产、融信集团、中南置地、祥生地产、蓝光发展等企业。

  房企组织架构变动的背后,一个很明显的原因就是规模。

  “房企也是企业,随着规模扩大,企业的管控模式也就发生一些变化。”上述副总裁直言:“千亿之前,房企选择运营管理比较多,即公司的董事局、总裁领导的总部和区域,大家有时不分彼此,董事局给总部授权少,总部给区域授权少,从上到下均实行强管控,以发挥高效、办大事的能力。”

  千亿之后,房企则会偏向战略管控多一些,因为此时多数企业已进行全国化布局,项目数量也越来越多,总部管理半径过长容易导致决策效率低下,且各地政策、市场情况不同,总部不如区域熟悉,因此在这个阶段,房企逐步意识到企业总部要发挥大脑作用,逐步放权到区域,使管理更加扁平。

  早在2017年,旭辉地产董事长林中就指出,旭辉为了冲千亿做好组织准备,集团总部要变成大的平台,它是战略平台,为集团的战略制定实施以及战略的分析做准备,确保走的方向是对的,确保做对的事情。

  除了规模是房企进行调整的重要因素,企业发展战略以及公司制定的业绩绩效目标均是影响企业组织架构调整的原因。

  “在一定时期内,某负责人或团队是否达到公司为其下达的KPI目标,如果没有达到要追究原因,若是该负责人或者团队的能力问题,则可能引起调整;公司战略的调整也会引发变动,比如退出或弱化某块业务或职能管理,就会引发组织变化,而组织变化就会涉及人,多出来的人就需要调整。”上述接受中国房地产报记者采访的副总裁表示。

  精总部、强区域、扁平化

  从这一轮房企组织架构调整的动作来看,主要集中于千亿房企或准千亿房企,而精简总部、权限下放区域、组织管理更加扁平化成为这轮调整中的核心思想和重要相同点。

  例如2019年,正荣地产将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台,同时把商开公司拆分出来,成立三大中心。

  而2018年跻身千亿阵营的祥生地产也在2019年首次进行了区域化调整,建立了“集团总部—区域平台—项目集群(含事业部及直管项目)”为主体的2.5级组织管控架构,强调“精总部、强一线、快集群”。

  龙头房企碧桂园在这轮组织架构调整中除了对总部所有功能有重叠类似的部门进行大整合,同时还调整了营销架构和职能,进一步下放了总部权限,使得区域将获得更大决策权。

  与此同时,总部也减少层级,管理更加扁平化,比如万科内部架构从五层变成两层,减少壁垒,提升决策效率。

  具体在调整的路径上,有的房企采用的聚变、整合的办法,有的采取裂变成大区域集团或区域公司的办法,还有的房企则由于发展新业务而成立新的业务公司。

  “聚变是在局部发生的,而裂变则是在全局性发生变化的。无论聚变还是裂变,都是房企变化的方式。”一位TOP30房企品牌负责人向中国房地产报记者表示。

  例如2019年突破2000亿元销售规模的阳光城在2019年底做了一次调整,将30个区域合并为18个区域,把重点下移到项目上,请不合适的区域总离职,让有能力的区域总承担更多职责,从而建立大区域管理机制。

  阳光城集团执行副总裁吴建斌认为,每家企业有所不同,老板做事方法也不同。“有的干练一些,比较强硬;有的柔一点,比较温情,但只要是有所追求的组织,结果应该是一样的。只有保持高效、专业、创造价值,和公司同频共振、价值观一致,这样的组织才有战斗力。”

(来源:中房报)