当初,潘石屹宣布改散售为持有,既是迫于销售疲软,亦属主动战略转型。这意味着一个中国房地产最富传奇性的故事,翻过华丽而另类的一页。

  SOHO中国迄今的成长轨迹,相当于一组组轻盈精巧的舞步,其商业模式特立独行。

  产品的差异化极大,大到没有规模性竞争者;把“以客户为导向”做到极致,几乎独享了中国最富有的客户群。由于此两点,常以娱乐面目示人的潘石屹,实际上握有了业内最强势的定价权。

  资本市场对开发商,惯以土地储备论英雄,潘却对外资投行讲出了轻资产的故事;品牌打造举重若轻,嬉笑怒骂(或被嬉笑怒骂)皆成文章,作为中国最大明星范儿的地产商,潘石屹名利双收。

  但2012年盛夏时节,这个传奇戛然而止,伴之以前所未有的销售疲软,且无力回天。甚至在原有的销售功力恢复了八成之后,全年的销售目标仍然从230亿削减至120亿,近乎腰斩。

  这或许使老潘意识到,那次转折不再是一次简单的周期反复,而是维系其独特模式的基本要素发生了根本变化,包括拿地、客群和销售,以往的商业模式已不完全适用。

  在北京走出CBD,在中国走出北京,都是“不得不”,表明拿到核心地段的土地越来越难,SOHO中国拿地均质化成为定局。除着实体经济的疲弱,已往出手动辄上亿的大客户,正在流动性枯竭的边缘上挣扎。销售员面对的山西暴富矿主变成了中产普富人群,“外域富豪北京人”(晋陕蒙的私营矿主)变成了精细上海人,3000万的起步额变成了500万-1000万。

  区域地段和客户结构的变化,使作为核心竞争力的强销售体制进退两难。去大客户化的180度大转弯,带来客户和投资诉求的多元化,既注重长期资产升值,也在意短期合理回报。

  从散售到持有的转化,是“不得不”的选择。散售难以保证日后的物业品质和经营绩效,拿地已受到地方政府掣肋。作为上市公司,要保持相当的经营规模,要么有一定量的土地储备和销售规模,要么持有规模性的优质收租物业。至此,老潘类地产基金的轻资产模式已然走入死胡同。

  糟糕的经济环境和严厉的调控,更使得这些要素同时发难。潘石屹此时改弦易辙,标志着予取予求的蜜月结束,柴米油盐的日子开始。

  日子和蜜月,当然是两种过法。持有物业,意味着“只做商人,不做公司”讨巧做法已成末流,短平快的类金融模式,不得不与中国经济链条中最真实也是最艰难的一段对接。

  公司主要收入将不再来自于瞬间变现的级差地租,不再来自一掷千金的豪富人群,而是来自那些每天一刀一枪低买高卖赚辛苦钱的中小公司和零售业主。

  为适应这一模式,具备真实的商业地产运营能力,是SOHO中国必须跨过的大坎。但时至今日,中国尚无一家以持有物业为主,靠租金收入形成完整商业循环的公司,港资不算。

  蜜月很甜,日子很难,后者才是常态。

  当时决定转型的潘石屹大概有着这样几个期待:一、持有物业回报没有散售“爽”,比散售“稳”。如果实体经济持续稳定发展,那么优质商业和写字楼的租金回报,未来增长空间极大。二、如果投资者日益理性,长期稳定回报将成为主流诉求。三、如果商业不动产所需要的长期资本支持,能够在制度层面水落石出的话,那么退出机制亦将柳暗花明。

  但事实证明,这些“如果”皆未出现,甚至在向相反的方向发展。

  以前商业地产和写字楼,只是供多于求,现在又加上了电商这一杀手级对手;以前说房价高,还有房地产税这棵酸梅树给你一点遥远的期待,前两天贾康说了,这事儿几年没戏。不仅如此,现在又狂推公租房长租房共有产权房,明摆着是给资产价格坚挺,找一个更好的理由;至于对接资本市场,以前的主要障碍是回报率不高,但还可以用互联网概念,以市梦率,拎着PPT给投行家讲讲故事,但这一游戏又被“贾乐观”搞到底裤都没了。

  一个可以验证的事实是:地产首富万达都不想持有物业了,文旅地产几乎卖光,万达广场一多半的产权都是基金的。

  于是,作为玩概念的老手,老潘返老还童,跟着一帮年轻人又玩起了风生水起的“众创空间”,美其名为“3Q”。众创空间,就好象让一位茶馆姑娘穿上比基尼给你倒茶,搞得你荷尔蒙忽悠一下升上去了,但喝到嘴里的还是茶水。

  一、众创空间仍然是写字楼的定位,难以逃脱平均租金率的地心引力;二、附加服务收不收费?不收,业主就要多赔一份钱;收费,等于在原来的买卖中间,再加一层中介,这不是帮倒忙吗?三、如果商业逻辑不通,还一定要做,就不免要拉大旗、造声势、要优惠、树典型,争取早上市,早退出,早变现,早解脱。

  这样做生意,完成的是这种闭环:蜜月——日子——苦日子——险日子——末日子。