为了延续既有的成功,回避若隐若现的风险,王健林不能停下脚步。他在滚雪球,也在摸着石头过河。

 【上篇】滚雪球

 一、 从加法到乘法

  与万科做减法不同,万达一直在做加法。

  靠着加法,万达已成为销量额千亿的地产巨头,也成为以持有面积论全球最大持有性物业的业主,王健林本人也已荣登中国首富的宝座。

  就在人们以惊奇和担忧的眼光,审视着这个有些神秘的商业帝国是否加的过多、跑得过快时,王健林又将万达推上了做乘法的战车,或者说在滚雪球:倍增式地变大。而且,将乘法做到了海外。

  万达最吸引眼球的一次滚雪球、也是首次跨国并购案,发生在2012年9月,当时万达以26亿美元(现金7亿美元)收购了全球第二大院线美国AMC。仅仅在一年零三个月后,美国AMC院线不仅扭亏为盈,而且于12月18日在纽交所上市。AMC的IPO价格为18美元,挂牌首日以19.18美元收盘。融资额近4亿美元。王健林对万达影视帝国的期望是到2020年占据全球电影市场20%的市场份额。

  2013年6月,万达又宣布以总额约10亿英镑投资英国,其中包括以3.2亿英镑购买英国圣汐游艇公司91.8%的股份,以及投资近7亿英镑在伦敦的核心区建设一个超五星级的万达酒店和公寓项目。王健林对万达酒店的境外蓝图是在10年内在全球8~10个主要城市布局万达酒店。

  但对于王健林来讲,这些不过是万达海外扩张中的一小部分。他提出: “万达决心走向国际,并且是迅速地走出去。”他提出,到2020年万达收入的20-30%应该来自海外。 

  在万达宣布收购美国AMC之后的时间里,人们对王健林这个看似“鲁莽”的行动,都抱着不理解的态度,甚至怀疑他有向海外转移资产的动机。在看到王健林海外并购投资规模和范围越来越大时,人们也希望同时看到这些投资与国内产业的对接逻辑。

  要想看懂王健林的海外图谋,必先看清万达近年来在国内的重大战略转变。首先,跨界并购和整合,也是万达国内业务的主基调。

  2013年9月,万达集团旅行社业务的平台公司——北京万达旅业投资有限公司(下称“万达旅业”)成立,注册资本6000万元。随后密集并购了3家区域龙头旅行社。

  万达旅业的设想是,逐步进入上游的航空、景区等领域,在国内业务稳步增长的基础上,进入国外重要的旅游目的地和客源地市场。

  有旅游业内人士认为,万达的并购、控股和合作领域还应包括线上旅游服务领域,比如类似携程网、艺龙网、去哪儿网等。因为线上旅游服务市场份额在日渐扩大。而以主题公园这类旅游目的地为例,今后一定是以自由行散客为主,而散客的主要渠道就是在线的旅游服务网站。

  在全球范围内斥资收购影院、游艇、旅行社的背后,是万达旗下文化旅游元素的日渐丰益。

  以往,善于明道借势并做模式升级的王健林,为获得政治政策加分,对承担起资金平衡和收入主体的销售型地产(包括住宅和商铺)内紧外松,比较低调,而高调表现其在商业和消费领域的“高大形象”,后有媒体做报道时称王健林为“消费之王”。

  但在“消费之王”宝座上还没坐热,王健林又要换一个更新更潮的“文旅娱乐之王”。

  可以看出,有83座万达广场在手的万达急于业务转型,他们希望文化旅游板块与商业地产板块能够并驾齐驱。对此提出的目标是,2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下,与文化和旅游各占半壁江山。

  翻开万达文化产业版图,可以发现它涵盖电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区10个行业。

  对于王健林来说,所有这些文化旅游业态,一是都需要盒子装起来,而且是巨大的盒子;二是尽快使这些业态发生良性互动,产生聚合效应。

  在此战略背景下,万达开始滚另一个巨大的雪球。这就是一系列以文旅项目为内容的综合体,而“万达文化旅游城”(下文简称“万达城”)就是其中的拳头产品。目前这个系列的名单包括,长白山国际度假区、大连金石文化旅游区、西双版纳国际度假区、哈尔滨万达城、南昌万达城、合肥万达城、青岛东方影都、武汉中央文化区、无锡万达城,一共9个项目顺势而出。

  值得一提的是,王健林在2013年11月以2800万美元拍下了毕加索的名画《克劳德和帕洛玛》。事实上,王健林的收藏由来已久,最早源于兴趣,据王健林本人透露,他收藏的画至少翻了几十倍,怎么说也值几十个亿上百亿。未来,王健林会将自己收藏的名画放在正在建设中的万达美术馆。

  2013年12月12日,万达电商项目浮出水面:万汇网与APP同期上线试运营。12月18日,万达影院进入支付宝钱包公众服务平台,成为首个从购票、选座到取票全程移动化的影院。

  可以看出,从加法到乘法,万达的做法已发生质变。由商业地产到旅游地产、文化地产、娱乐地产;由简单整合、战略合作发展到股权意义上的并购;整合并购跨洲过洋,战场由国内而至欧洲美国;“非地产”与“地产”将泾渭分明,各走各路,各成大器;由实体商业到电商;当然,王健林本人也将会由地产大亨变身为娱乐大亨或文化大亨或旅游大亨,或数者合一。

  在王建林的观念中,万达的商业地产帝国是“加”出来,即不断加长产业半径做加法。“没有条件,自己创造条件”,为了配合开发速度,万达曾自建过酒店、百货、影院等商业业态。此番则是将打造全程产业链的触角延伸到了以娱乐为主的文化和以休闲度假为主的旅游产业。

  从目前看来,还见不到万达扩张的边界在哪里。或者说,凡是成长中的万达所需要的业态,都可能在王健林的整合范围之内。逢山开路遇水搭桥,王健林的进取姿态,无可逆转。

  二、让爆米花述说真相

  无可讳言的是,从加法到乘法,题目更难做。雪球更大,战线更宽,周期更长,业态更多元,运营更复杂,资金压力更大。王健林为何知难而进?

  举一个“爆米花”的奇异故事。如果问在全国136家万达影院里,利润最高的业务是哪 一块?恐怕答对的人不多。人们可能没有注意到,在影院售票处与检票口之间,会有一排卖饮料和食品的柜台,主要组合是一杯饮料机里打出来的可乐和一纸袋爆米花。这个组合在北京的价格是30元左右。

  就是这块不足五平米的地方,这个成本不到三元钱的组合,成为了万达影院最大的利润“甜区”。据一位知情人士透露,目前一家万达影院的爆米花收入基本可以覆盖这家影院的人工成本。

  王健林应该知道这个故事,他从这个故事里悟出的道理也会比任何人都多。

  首先,这个小小的天地具有相对垄断性。因为影院里不让带进外面的食物,而影院里食品的价格要贵不少。

  其次,爆米花是个绝好的暴利产品。一、制作成本低;二,人们在外面一般不吃爆米花,对它的差价没有概念。可乐则不同,如果贵得太多,人们会抵触。

  第三、到影院看电影,是属于家人或恋人的快乐时光,对价格相对不敏感。万达这次整合的文化旅游娱乐行业和资源,大都属这种快乐放松幸福型,处于人们最容易产生附带消费的时点。

  所以,王健林经常挂在嘴边的“其它产业都有天花板,只有文化产业没有”这句话,含义极其丰富。

  爆米花现象正是对这一原则的形象诠释:只要整合更多的资源和平台,就总会不断产生这样的“爆米花”机会,机会和好处落在何处,都逃不出万达的大平台。

  三、不变的是“变”

  万达的影视产业链最早源于2005年被“逼上梁山”的万达院线,结果歪打正着,恰巧赶上中国电影市场蓬勃发展期,每年增长速度超过35%。截至2013年11月24日,万达影院已经开业了136家,共计1197块银幕,其中IMAX屏幕78块。

  万达电影院线用占全国不到7%的屏幕总数,却创造了全国15%的票房收入,每块屏幕的收入是行业平均值的2倍以上,净利润是行业平均值的3倍以上。上述数据被王健林在多个公共场合引用。

  王健林非常看重资源的整合效应,为此不惜“重资产”,增加掌控力。这个原则已经体现在了万达近几年来的资源整合上。

  比如酒店。万达在国内的酒店资产已蔚为可观,运营和在建的共达66家。其中自己运营管理的酒店有36家(11家在运营,25家在建),分为文华、嘉华和瑞华酒店三个品牌。与国际酒店管理公司合作的酒店有30家(28家在运营,2家在建)。可见,绝大部分增量酒店都将由自己运营。

  事实上,万达自己管理酒店是在2012年初,因不堪忍受外资酒店管理公司的盈利慢和强势话语权,再加上万达的酒店已经具备了初步的规模,王健林下定决心自己干,成立了万达酒店及度假村管理集团。也是在2012年初,万达制定了酒店业的十年战略发展目标,决定走出去成为一家跨国企业。

  酒店对万达而言是可谓是一箭双雕,不论是万达广场还是文化旅游城,酒店都是不可或缺的元素。区别只是由原来每个万达广场的1-2家酒店升级为万达城内的酒店群。

  此次万达将整合的范围扩大到海外,也是因为全球化和网络化越发达,分工也就会越细化,资源整合者的价值就越大。当然,这只是说得出来的商业逻辑。

  在整合资源的过程中,王健林始终重视那些能起到带头作用或杠杆作用的资源。在万达广场年代,这个原则可称之为“傍大款”,比如与沃尔玛的战略结盟。进入目前的万达城时代,这个原则变成了“争上游”,就是要抢占产业链的制高点,居高临下整合相关资源,打造网络和平台,以获取超额利润和强大的话语权。与此并行的多元化只是一个表象。万达近来的海外并购,也是号称“因为文旅产业的很多核心资源在国外”。

  王健林知难而进的其他原因还包括拒绝模仿者,保持模式领先,保持与政府博弈的能力,保持拿地优势,抓住文化旅游行业发展的阶段性机会,为今后5-10年储备新的竞争力。从历史上看,与做住宅的开发商比起来,万达广场后发优势的爆发周期也差不多是五年左右,所以,王健林的大思路没有变,就是占先机,揽资源,抢地盘。

  基于这个原则,为了确保万达文化旅游项目在中国的唯一性,王健林与这些国际文化、设计等巨头签订了排他性的服务协议,比如世界顶级的主题公园设计公司加拿大福瑞克公司等。

  除了掌控力,成本的考虑也是一个方面。王健林最初对游艇有想法,源于青岛、大连、三亚项目的游艇俱乐部规划。按照一个俱乐部至少需要自己拥有10艘游艇计算,万达需要采购30艘游艇。经过测算,买30艘游艇还不如直接并购一家游艇公司,这样组建游艇俱乐部时至少还能节约一部分费用。

  万达整合资源的方式,按粘度可分为三类,一是招商型,二是订单型,三是现在的并购加自办型。

  订单式商业成就了万达广场,但订单式地产已经不能符合王健林扩张的要求,不管是速度,配合度,利润分享,独占性等等;所以,万达模式的更新和升级,其实就是对所涉资源整合粘度的提升过程。王健林坚信这一点。万达也因此由被动整合转为主动整合。

  对于万达转向文旅的动机,一个看法是:中国商业地产竞争已经进入到白热化阶段,各类企业纷至沓来。涵盖购物中心、酒店在内等的综合体模式遍地开花,使得各家企业可获取的市场份额呈相对饱和态势。万达在实施的是一种典型的“未雨绸缪”战略。在模仿者众多的情况下,对万达来说,终有一天万达广场的领先竞争能力将不再那么突出,提早寻求突破口无疑是明智之举。

  但一个更接地气的看法却是,“短期看万达的文旅项目还是创新型的拿地模式,是为了更进一步拉开跟竞争者的距离。因而需要区别于传统房地产业务的要素来进行差异化,提高跟政府谈判的溢价能力。”一位业内人士直言。

  一个王健林没有说出的原因是,已拥有83座万达广场的王健林,其扩张已然进入了下半场。如果按照万达广场的模式复制,只能向地级市和县级市继续纵深,但这些城市不论规模还是回报,都远远不如一二线城市。想要据守一二线城市,只能用体量和内容都明显超越万达广场的说法来打动政府。这也是万达城出世的重要背景。

  【下篇】摸石头

  一、 最大的石头

  一次被问及搞文旅产业的感受时,王健林大倒苦水:“实在太麻烦、太累人。光一个武汉‘汉秀’项目的创意会,我就参加了30多次,搞得我烦死了,都想不整这类东西。”

  如果说,万达商业地产已有相对固定模式,那么对王健林而言,文旅地产则是在摸着石头过河。

  万达的文旅项目中,长白山国际度假生活区最具知名度,也是模式升级中,王健林摸过的最大石头。

  2012年7月,万达长白山国际度假区开业。那时还处于试营业时期的滑雪场十分“给力”,在首个雪季,滑雪场接待人次达到8万5千人,是东北内几家运营十几年的滑雪场的总和。“当时,43条雪道只开放了一半,而这种火爆的局面让我们始料未及。原来预定的指标是能达到4万人就行。”万达内部人士说道。

  这个结果同样也让王健林颇感意外。在美国哈佛大学发表演讲时,他毫不掩饰自己的兴奋:“长白山项目已经开业了,反响非常好,超出我们的预期。刚刚开业2个多月,所有酒店入住率超过80%,比我们想象的要好很多。”

  能让王健林感到“不太自信”和意外,无不说明这个地处深山、耗资已经超过220亿元的巨量项目,是万达开拓旅游地产的一次华丽冒险。

  然而,曾有业内人士私下给这个坐落于林海雪原中的巨无霸项目算了一笔账,260多亿的投资,若单靠酒店、滑雪等文旅项目作为盈利增长点,得130多年才能打平。如果算上住宅销售回笼部分资金,剩下的几十亿,也得将近20年才能回本。

  “万达长白山项目是国内目前投资规模最大的生态旅游项目,具有标杆性意义。并且它也是万达目前四个风景旅游度假项目中,位置最偏的一个。”一位业内人士有点担心,“谁都想知道,万达该如何操作这个庞然大物。”

  从数年来的开发和运营经历看,长白山项目存在着三大难题。

  一是北区住宅的销售。与万达广场配套的住宅相比,文旅地产的住宅销售难度更大。因为前者一般都在城区之内,不同程度上可以承接城市中的主力需求,而后者的住宅完全处于新城新区,需求无非是本地不大的刚需,但因为长白山地区的城市化程度比较低,城市以及人口没有强烈的外溢需求。万达在此凭空造新城,本地消费力基本无力支撑。定位于住宅功能的整个北区的销售状况并不十分理想。

  “与以往的万达广场不同,在经济相对欠发达的地区投资,万达这是第一单。仅依靠当地人口消化困难很大,也并非项目初衷。因此,北区造城项目的资金回流情况肯定没有在成熟区域开发的万达城市综合体那么强劲和快速,这些问题在开发初期已经预料到了。”一位万科内部人士这样说。

  但他认为,假以时日,这个项目不会太大的问题。他说。“我们寄希望于片区发展和万达特色度假产品打造的日益成熟。随着品牌效应和知名度的提升,可以有效吸引旅游客群,以此增强项目的投资热情,促进销售。但我们不会选择降价的方式来促销。”

  理由似乎也说得过去。只要文旅产业长期健康正常发展,就会对地产带来提升。“文旅产业会带动整个区域的经济活跃,并会引领其他关联产业植入。而有了产业支撑,就会带动其他非旅游度假人群的增加和导入。”

  第二个问题是随着客源的上升,大交通问题也一直缠绕着万达,令其头疼不已。

  项目地处深山老林式的非经济发达地区,大交通配套跟不上,根本性改善更是一个宏大的工程,非开发商甚至地方政府所能把控。

  第三个问题是旅游业务存在着“冬暖夏凉”的季节性落差,冬季门庭若市,夏季门可罗雀。

  “搁在别的企业早就抗不下去了。但万达也是开门做生意的,这笔 ‘不挣钱’的账,看不明白。”提到长白山项目,一位业内人士如是说。

  “做旅游综合体和商业综合体还是不一样的,无论从项目选址、招商、后期运营、投资回报路径等,都有很大差别。”这位接近万达的人士说。

  其实,当年王健林拍板定下长白山项目时,万达的诸多高层,王健林身边的朋友,没几个能看明白的。“我们都认为他疯了,跑深山老林扔上百亿,投资个旅游度假项目。像什么酒店、滑雪场,算一天能卖出几个钱?”一位接近万达的业内人对记者言道。

  但随着万达长白山项目的进展,他们忽然发现,换个角度看,这未必是个赔本的买卖。因为长白山项目俨然已经成了万达文旅产品的招牌,是拿地扩张最有力的敲门砖。

  “现在我们才看懂了王健林当时的初衷。”上述业内人士十分感慨。“如果没有成型并运营的长白山项目,万达就不会以那么快的速度,那么大的体量,那么优厚的条件,在全国拿到10个万达城的开发。长白山项目是给政府看的最直接成果。到度假区转一圈,比什么都有说服力。”

  长白山是万达文旅地产投石问路的项目,是王健林转型过程中摸的最大石头。王健林曾经表示,长白山项目对评判万达投资旅游度假的正确与否、对万达旅游投资板块能否实现预期目标具有标志性意义。

  与长白山可划为一类的还有西双版纳国际度假区和大连金石文旅区。它们的共同特点是:借力自然资源优势。但优势也是劣势。以稀缺自然资源为依托的文旅项目,一方面可以将“稀缺资源”做为项目增值的重要资本,但另一方面,也面临着不易广泛开拓市场的困局。所以,此三者并非万达城新一代升级产品最好的诠释者。

  在摸过了长白山这块石头之后,或许王健林明白,这个模式给他带来了很多经验和极大的品牌效应,但不会是他开疆拓土的主要武器。林海雪原的故事,从一开始讲的时候,就已经结束了。

  二、追梦万达城

  王健林的真命天子在哪里?回答是万达文化旅游城(简称“万达城”)。

  在熟悉万达模式的人看来,可以用两句话来简单形容万达城。一、是把长白山这样的项目再拉回到城里来,能在城里看到城外;二、向万达广场中加入大量文旅要素;在这个意义上,万达城亦是万达广场的升级版。

  王健林应该不会同意上述对万达城的简单描述。他最初对万达城的定名是:“追梦城”。凡来这里居住旅行娱乐的人,皆为追梦人。在王健林看来,不管是与常规的旅游地产,还是与万达广场相比,万达城都不仅仅是升级,而是“颠覆”,或是“革命性的创新”。

  与纯粹依托自然资源的旅游地产模式相比,万达城将是以文化为内核的复合型多元业态组合。虽然都是自己的“孩子”,但王健林很介意外界把万达城与万达广场混为一谈。他说:“这是完全不同的两个产品,不仅投资规模和业态不同,科技含量也不可相提并论,万达城绝不是万达广场的升级版。”

  王健林的理由是,首先,万达城不是个单体的商业项目,而是城市区域级别开发项目,是个“造城”项目,对城市结构有着重要影响。其次,其开发呈现集群化特征,区别以前万达任何产品。再次,高度整合资源,增加商业本身外延性,文化旅游业态成为主打,缔造消费全产业链模式。最后,它与万达广场的商业业态完全不同。每个万达城都含一个万达广场,但第一不会有百货,第二不会有电器,餐饮则占了50%的比重,目的是满足万达城中其他文旅项目的游客需求。

  由于类似长白山的自然秉赋可遇不可求,万达的变通之术就是在更多平地而起的万达城中,以复合型多元业态领跑,颠覆纯粹以自然资源为核心的旅游地产模式。

  王健林曾经将万达城比作一个盖着巨大盖子的大盒子。这个盒子的内容有各种室内主题公园、电影乐园、秀场、美术馆、电影院、购物中心、美食街;而在盒子之外,有呈集群化的高级酒店群、写字楼群,有通道将它们与大盒子连接,此外,还有超大体量的住宅群。

  以南昌万达城为例,该项目坐落在南昌九龙湖新区,规划有文化、旅游、商业、酒店、滨湖酒吧街五大内容。

  文化项目包括大型舞台秀、电影乐园、电影城等。旅游项目中的室内海洋乐园,由美国TVSA公司担纲设计,将是全球规模最大海洋馆,设有“海底环游”、“鲨鱼码头”、“国宝中华鲟鱼馆”、“海洋剧院”等7个主题展示区。

  室内商业中心建筑面积10万平方米,规划约200个商家,引进中部6省首个儿童主题馆,集教育、购物、美食、娱乐为一体。

  酒店区占地35公顷,规划9个度假酒店,包括1个六星级酒店,1个五星级酒店,2个四星级酒店和5个三星级酒店,共有4000间客房、6000张床位。酒店区还建有大型国际会议中心。滨湖酒吧街建筑面积2万平方米,计划引进20家国内外著名酒吧、音乐吧品牌。

  在王健林的文旅蓝图中,万达城是在传统观光游的基础上进行提升,并通过文旅业态的创新,将消费者留下来。

  2011年,武汉中央文化区一期——楚河汉街项目开业。“其定位既是武汉非常有代表性的文化项目,也是商业项目。”解释道。

  万达利用楚河汉街提供了一个文化底蕴的平台,在此基础上,融入当下流行的体验业态,比如imax影院、杜莎夫人蜡像馆、汉秀剧场、电影文化主题公园。通过这类目的性业态聚集大量客流,从而为其零售、餐饮及其他休闲商业带来大量的消费客群。

  9月,青岛。莱昂纳多•迪卡普里奥、尼克•基德曼、章子怡、李连杰等一众国内外影视大腕集体亮相。他们的到场不是为了某个首映礼,而是为青岛东方影都影视产业园区的开工典礼“走秀”。

  青岛东方影都影视产业园区是目前为止最大的万达城,仅仅一个单体室内项目的地上、地下总建筑面积就接近40万平方米。规划中的影视制作区超过1平方公里,外景区接近2平方公里。万达生生在此打造出全球投资规模最大的影视产业项目。

  “不完全倚仗资源的造城手法,能保证一个大片区内的规划都由万达自己做主。”一位不愿具名的业内人士评价道。

  从拒绝模仿者,甚至也拒绝自我复制的角度来看,“大”的确就是“美”。超大规模的体量与资金需求,使“万达城”难以像万达广场一样被其他企业复制。而万达全球范围内调动文化旅游资源植入的能力和手段,更令模仿者们望尘莫及。

  万达将在全国布局10个万达城,还计划把这个“巨无霸”投放到海外去。拒绝模仿者的万达城,项目之间的DNA又该如何传承呢?

  作为万达“文化帝国”的实体,每座万达城都包括了舞台秀、电影娱乐科技、大型游乐主体公园等业态元素,且投资都在百亿元以上。“这些项目单个看没太多创新,但组合在一起,可以创造出新的旅游商业模式。”王健林说。

  对此,王健林的设想是:每个万达城绝非简单的产品复制,而是将结合地方特色被赋予差异化内容。比如哈尔滨万达城以室内冰雪项目为主打;南昌万达城则是兴建海洋馆,突出与海洋元素的互动;而青岛项目聚焦影视。

  “每个项目都独具当地文化特色,看似独立又相互配合,等我把十个项目完全布局成功以后,我们会引导潮流,想好一个完整的产业链模式,这样可以派生出很多盈利点。”王健林表示。

  三、哪些事儿王健林可能Hold不住?

  设想一下,假设万达完成了全球布局,文化旅游项目也已经开业,是不是万事俱备了?是不是万达与迪斯尼、环球影城之间的差距,就只剩下一个好故事了?

  万达用技术、设备堆出来的文化旅游产品或许在短期内能够迎合游客追求新奇、刺激的口味,如同用金子堆出来的国产大片一样。但这就够了吗?

  与国际成熟的文族项目相比,由硬件到软件,由形似到神似,这是一小步,还是一大步?

  “万达的潜在风险不在于资金,而是其运营团队的综合实力。文旅项目投入运营的少,大批量上马的多。团队缺乏实战经验,需要长时间过程去磨合组建。”一位业内人士言道。

  据了解,动辄百亿元投资的万达城设定的经营期是12年,也就是到第12年之后会开始盈利。万达城会怎么解决资金压力?

  2013年4月,万达商业地产公司借壳香港上市公司恒力商业地产(00169,HK)完成上市, 打开了海外融资市场,但按香港的相关规定,短期内注入大量资产不大可能。万达最重要的回款手段依然要通过销售型物业的预售兑现。

  以南昌万达城为例,该项目建筑面积有480万平方米,其中200万平方米规划为文化旅游和商业等自持物业,余下280万平方米则是销售型物业。再看长白山,整体投资则是260亿元。预计到2025年,北区可售物业预计回款应该超过150多亿。可见,无论是面积还是销售额,销售型物业都占项目一半以上。“文化人”又打回土豪开发商原形。

  看过这组数据,你会明白:文旅是用来看的饼,地产才是用来吃的饼。不管万达城如何颠覆万达广场,也有继承不变的东西,就是租售结合,以售养租。只不过万达城换了语境,叫“文旅促地产,地产养文旅。”地产还是核心,文旅是项目的引爆点。

  王健林对此并不否认,他直言:万达城的财务模型和万达广场差别不大,资金来源也是三个渠道——自有资金、银行贷款和一部分物业预售。

  冠上文旅之名,万达城的销售型物业更具卖点。以武汉万达中央文化区为例。其中的写字楼部分“汉街•总部国际”,地上建筑面积约50万平方米,2011年年底入市,2013年5月清盘,销售额达80亿元。王健林本人也透露说,加上文化旅游的概念,房子卖得更快了。

  “由于良好的政府关系,万达拿地成本控制的比较好,因此用销售物业养活文化旅游,问题不是很大。”上述业内人士说。

  做万达城,王健林还有一股高大上的感觉:“万达用地产赚的钱没有再搞房地产,而做了文化旅游,给大家创造了一个很好的吃喝玩乐的场所。我觉得自己的做法算是比较高尚的。”

  目的再高尚,也要靠顺利销售才能实现。但实现这个目标并不容易。

  同万达广场相比,万达城的选址更为苛刻。因为项目体量巨大,一般要求是中心城市,对周边有辐射力;同一大区域最好没有太大的直接竞争;二三线城市销售市场情况并不太乐观,总体需求不足,必须做成畅销盘才行;调控对房价的预期也会发酵;另外,文旅业态的销费频率也大大小于一般商业业态,如零售和餐饮,在这种情况下,一要靠单资消费金额大,这就要求城市居民较为富裕,二是靠外地人口消费量大,这就要求这个城市的辐射力要大,所以,王健林说,现在全国能够符合条件的也就10个城市左右。

  万达广场历了四代进化,王健林的加法也做到了乘法,其中不变的一条精髓,就是一直致力于将不可控因素变有可控因素。但现在,他碰到了边界。哪一座新城会兴旺?中国房地产有无泡沫?政策何时会有变化?房价的变化会怎样?邻近城市会不会再出竞争者?这些或是天问,或是人力无法掌控的因素。即使长袖善如王健林,也未必完全HOLD得住。

  其实,按万达城的模式,最好的选择是一线大城市,比如迪斯尼落脚香港和上海。据闻,万达曾对北京通州有兴趣,与当地政府也有沟通,而且之前通州的万达广场也已开业。但当地政府权衡再三,还是将那块离通州万达广场不远、准备做主题公园的地,确定与美国环球影城直接合作。

  另外,就以滑雪为主题的旅游胜地来说,未来的竞争也会更加激烈,以相似的环境而言,东北同样有名气的还有亚伯力,靠近北京的还有张家口的崇礼,后者更因与北京一起申办冬奥会,而拥有了一个天大的利好。

  一位业内人士认为,长白山从选址等旅游专业角度看,并不算精彩。中国人是有冬天去三亚或者东北的趋势。但这几年东北降雪减少,环境没有想象的那么好,远不如欧洲的阿尔卑斯山。如果算经济账,到长白山滑雪,至少需要5000元,但去韩国三四千元就可以,设施好价格又便宜。

  在中国出境游年年增长的大背景下,王健林面临的这种已完全超越地产层面的竞争,将愈来愈大,难以应付。“王健林总不能把国外的旅游胜地也收购了吧?!”一位旅游业人士说。

  目前,万达广场已经基本完成在一二三线城市的布局,部分经济发达的省份已经下沉到地级市,接下来万达原有的商业模式能否在广大的东部、中部省份下面的地级市继续运转?这个问题的答案业内存在不一致的声音。

  看多的观点认为,地级市的万达广场存在相当大的空间,而且万达广场的体量也可以根据当地的实际情况予以调整。相对看空派给出的理由是地市级城市不仅住宅的售价相对较低,而且当地市场存在较大的不确定性,目前去化速度也比较慢,市场容量也相对有限。一旦住宅的销售成为变量,没有销售回款强力支撑的万达模式将难以为继,18个月开业的神话也会成为过去。

  一方面是按天计算的资金节奏让万达无法停下来,一方面是万达广场继续下沉到地级市存在不确定性,两面夹击下的王健林只能另谋出路。与最初从住宅转向商业地产一样,按照相关多元化的原则,王健林选中了文化旅游。

  应该说,万达商业模式走到现在是成功的。但万达的成功是整合成功,模式成功,而不都是细节成功、终端成功;是初期(缺乏竞争)成功,而不是成熟环境(竞争充分)之下的成功,万达的客户既有购物购房的消费者,更有各地以GDP为导向的地方政府。相当一部分投资不是根据实际的市场需求,而是根据地方政府的要求来做的。这是其成功所在,也是风险所系。

  为了延续既有的成功,回避若隐若现的风险,不论王健林选择什么模式,万达这艘航母都只能继续向前疾驰。

  从这个意义上说,王健林的扩张一直是被动的。他在滚雪球的同时,更是在摸着石头过河。