10多年来,吴亚军一直想打造一支地产界NBA全明星队伍。

  现在,她正在设法笼络一批龙湖地产(0960.HK)的高管。“合伙人”,这三个字其实并不新鲜,但她装了新的内涵。

  在吴亚军的计划里,龙湖合伙人制度设计任期为三年,第一届规模141人,其中第一年选出103人,整体结构分为永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四层。合伙人通过层层卷积,推荐投票的方式产生,唯一的限制条件是司龄必须达到2年以上。

  当选龙湖的合伙人,不需任何的出资,便可享有参与股权池、现金池分配的权益,同时需要履行举荐人才,承担战略性工作,传承刷新企业文化等三项职责。每届有三年任期,三年后,合伙人将重新洗牌。

  她曾在龙湖文化小册子里举过例子,有企业家精神的核心群体,是有企业家精神的个体组成。这很像美国的NBA,球员个个单看都是明星,组合一起又是一支优胜队伍。

  如果从合伙人涉及的人数和级别来看,万科更加广泛。例如,通过设立有限合伙制的操作平台,凡符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人,将滚存下来的集体奖金委托购买万科股票,封闭运作三年,期间不得分配。

  说白了,龙湖和万科的合伙制最大的不同在于两点:一是,龙湖的合伙人不需要自己掏腰包持股,这些持股人也没有投票权;二是,龙湖合伙人不是终生制,能上也能下。而万科恰恰相反。

  在房地产行业里,万科以及碧桂园的合伙人制度是较为典型的两个代表。万科是员工持股以及项目跟投双管齐下,本质上是扩大版的股权激励计划;碧桂园的合伙人制度实际就是跟投机制,按利润分红。而龙湖的合伙人计划则完全脱离了跟投,合伙人持股也是虚拟股权,它的本质是“人才战略”。

  龙湖版合伙人制度与阿里巴巴有一定的相似性。阿里巴巴的合伙人分为三种,分别为永久合伙人、普通合伙人以及荣誉合伙人,同样针对管理层,阿里巴巴的合伙人规模只有30人。

  吴亚军认为,在行业里保持长期竞争力的关键取决于龙湖整体“企业家精神”浓度的加强。她希望通过合伙人制度,将最有竞争力和时代性的卓越领导者吸引进来,并给予充分激励,引导龙湖始终保持在正确航向。

  龙湖合伙人制度带有很强的行政人事制度安排,尤其强调高管的参与,并不涉及一线项目员工,不排除是带有隐性机制来稳定管理团队的含义,也是带有企业行政改革和分配机制改革的一种综合模式。

  对龙湖版合伙人,市场上也有不同的看法,认为合伙人制度需要与项目跟投挂钩,才富有其真正的价值。

  万科、碧桂园等企业实施的跟投机制均要求集团、区域公司管理层、项目所在城市公司管理层、项目的管理团队强制跟投,员工可自愿跟投,这种跟投机制把员工紧紧与企业的效益绑在一起,从而获得快速回款以及销售规模的增长。

  截至2017年2月底,万科累计跟投项目308个,合伙人权益占比3.4%。碧桂园也有583个项目引入合伙人机制。万科2016年销售额为3647.7亿元,碧桂园为3088.4亿元,均位于行业前三甲。

  在回报机制方面,龙湖主要分为股权分红以及现金奖励两部分,具体额度依据整年业绩表现以及利润总额,无论股权还是现金激励都不是一次性兑现。

  万科事业合伙人也引入了劣后的概念,在股东没有获得足够的收益之前,事业合伙人的投资将没有回报,甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报,事业合伙人的分配比例,将明显超过他们的投资占比。

  碧桂园则是集团投资公司每年会预分红一次,跟投的员工可以选择拿走,也可以继续跟投。万一项目发生亏损,参与投资的人士所面临的就不是简单的“罚款”,而是血本无归。

  龙湖合伙人不需要资金投入,便可以享受到“高激励”,同样也面临“高要求”和“高淘汰”。若不能保持持续高投入、持续高绩效的合伙人,在任期到来时自然会被淘汰。

  龙湖的NBA,会不会成为中国地产界留住人才的主流模式?