股权之争后,绿城内部形成新的平衡,特别是宋卫平退居二线,绿城不再是一家话题房企。尽管这家公司在2016年底回到了阔别三年的行业规模前十。

  按照一些国内榜单的口径,对绿城具有历史意义的是销售额突破千亿元大关。但据说,另一个数据才让很多老员工流泪:公司账面上趴着近300亿元的现金。

  如果说钱是房企经营中永恒的主线,对绿城,钱是钢丝线。尤其是那些困难的年份里,年关对绿城是一道坎:时任行政总裁、年届6旬的寿柏年需要不时地代表管理层出面找钱,以避免资金链断裂。老板宋卫平才不会做这些事,他甚至不会在一年一度的业绩发布期去香港应付媒体和投资人。在还未创办绿城的二十多年前,他就干过媒体——一份杂志的主编,他尝试用自己的经验去“点亮”媒体后生们的社会责任感。至于资本,宋卫平本能地排斥有嗜血属性的领域。

  相比之下,宋卫平更看重客户对他盖的房子有哪些意见,耐心对待每一条投诉。过去大大小小的调控风潮让绿城摇摇欲坠,但每一次都幸而生还,正是得益于在整体水平堪称粗鄙的开发年代,绿城的品质和口碑独树一帜。没有一个老板能像宋那样,对旗下全国几十个城市上百个项目的图纸严格把控,保证品质的整齐划一。正因为此,九龙仓、融创和中交前赴后继地注资绿城。

  当然并不是每一个带着钱来的大鳄都能与绿城相安无事。后者是房地产领域的另类,它很像90年代以前未改制的国企,用好的产品和服务去办社会而不是做经营。这从年复一年宋卫平将大量资源和精力投入到类似农业、医院、足球和学校这种公益业务上可见一斑。很少有股东能够忍受口碑凌驾于所有企业经营维度之上,而且还是以一种粗放松散的管理模式。

  很多同行老板评价宋卫平做企业的理念已老旧。宋本人可能也意识到这个问题,他对自己做出了些许改变,比如换掉了诺基亚,注册了微信,常常在内部群里转发一些剖析新商业的文章。可是当他仍在对标的稻盛和夫和松下幸之助这些成为历史书上的商业传奇时,他的邻居马云已经变成了一个新的传奇。

  掌管绿城的22年中,宋捍卫经典的企业理念,放眼更长远的社会需求,但在落实上却显得力不从心。周边对手强悍的竞争,又放大了绿城的这种大脑和身体、品质与经营之间的脱节。

  尽管如此,宋卫平掌管的绿城总是这个行业里的一尊标杆,一个流派,看起来总在挣扎但终究无法超越。直到两年前,他真正把权柄交给了股东和新管理团队,绿城才逐步走下神坛,尝试步入一条更普适的企业经营轨道。

  过去两年的绿城是一个有趣的存在。按说它已是一个央企的地产平台,但大股东中交的占股(28.9%),只比二股东九龙仓多了4个点。宋卫平仍然是绿城的精神教父和第三股东,绿城离不开也摆脱不了他的烙印。和历史上任何时期相比,当下绿城的股权构架都更加复杂,如何由乱及治,对新管理层提出挑战。

  到目前为止,新一代管理层核心曹舟南在平衡股东诉求上做的不错:作为中交的地产平台,绿城贡献了突破千亿的销售规模;一向注重利润的九龙仓也看到了毛利率重回20%以上的可能;而据说宋卫平在内部表扬曹舟南,近半年客户向宋的投诉减少了7成。这些对伤筋动骨的绿城而言,是难得的好消息。

  “没有人比曹更适合接棒绿城。”宋卫平曾经的外参、现任绿城执行总经理杜平在中交入主绿城前后,这样建言宋卫平。2009年,曹舟南从绿城的合作伙伴浙江铁投常务副总经理任上加盟绿城,并开启了绿城的代建业务。那正是绿城饱受现有资金远远跟不上发展愿望之间的矛盾显露的开始。曾立志“让天下人都住上好房子”的宋卫平意识到,对长于开发营造而短于资金运作的绿城而言,代建是未来的方向。两年间,这项业务开拓很顺利,甚至绿城内部流传,曹已是宋钦定的接班人。但随着绿城进入动荡期,曹舟南于2013年淡出绿城核心。直到融绿之争后期,重回绿城。

  不同于大部分老一代绿城高管充满草莽气息,曹舟南来自政府,懂得如何与体制周旋,搞财务出身,对经济指标敏感。他在执掌绿城代建业务中还体现出一项本领——同时在品质上满足宋的要求和在效益上满足股东方——正是绿城当下这个局面不可或缺的。

 访谈

 问:2016年绿城在规模上实现了历史突破,很难得。今年调控加码,同时公司可售部分与去年没有很大提升。这种背景下,绿城在投资和销售两端的计划是什么?

 曹舟南:从去年开始,绿城就提出反周期投资战略,2016年4月份以后都是以“捡漏”方式拿地。和过去相比,尽管去年开始一下子现金流非常充足,但绿城再也经不起哪怕一两个项目套牢。我曾在内部说,如果再有套牢,我引咎辞职。这是第一。第二,绿城今年准备用700亿去投资,其中300亿是自有资金,另外是合作,现在已经投进去百八十亿,个人认为今年三季度是很好的机会。

  销售是另一个重点抓的领域,规模固然重要,但我们主张有质量地增长。从目前梳理情况看,绿城今年超过1000亿不存在问题。其实我并不在乎这个行业超过千亿有多少家,绿城近年1300亿-1500亿也就是我风控体系的上限,再多就有风险了。前两年绿城的毛利率有下降,但是2017年一定能到20%-25%。净利部分看权益部分,重点、优质项目一定要自己控股,宁愿少做几个项目。

 问:从这两年中交入主来看,绿城资金成本有所下降,但这也有行业普遍的因素。但从融资端,似乎并没有明显助力。

  曹舟南:坦率说,新的股东结构形成后,股东们对绿城未来做强做大的希望,和绿城目前自有资源、资金之间仍存在矛盾。但是我们战略目标很清晰。第一保持营造品质,第二把握服务品质,第三紧扣性价比,未来做好这三点,绿城的市占率不但不会降,还会大幅度提升。

 问:过去说起绿城的营造和服务品质,大家都竖大拇指。今天很多企业都在追赶,绿城怎么保住优势?

 曹舟南:过去绿城的品质为什么得到认可,我认为首先得益于宋总,严格把控一张图纸,可以远到大庆、新疆,保证产品品质不走样。一个项目操作中几百个动作和标准很清楚,很完善。这是绿城的精髓,需要一代一代传承和发扬下去。

  但不是说绿城永远是制高点。行业在进步,好多开发商冒出来,比如龙湖、金地、仁恒。去年我召开了四次产品会议,包括产品研发、营造等专题。我给产品中心提要求,横向,研究全国的竞品楼盘,从功能性、智能化、绿色建筑等等方面着眼。纵向,请不同层面客户代表来提意见。汇总调研和意见后,以此来倒逼我所有的管理行为,包括产品研发、规划设计、营造、销售、售后服务。客户提出意见和建议,修复是必须的,否则从商业伦理和商业道德上来讲管不了关。但不是简单修复,之后你要怎么倒逼管理经营完善,这才是对产品负责,对终端客户负责。

  其次,我们的产品品牌要体系化,比如以杨柳郡为主的郡系列,比如桃李春风这种养老度假系列,比如江南里这类城市别墅产品,单独成品牌。

  我相信房地产供给侧改革里面,最主要是好产品的供给。因为过去长期上行的市场,培育出很多投资客,但炒房和住房对房子的要求是不一样的。绿城就是要在这个改革中起到引领角色。

  问:性价比这个词,听起来不太像过去的风格,以前听得最多的,叫“绿城的品质是成本堆上去的”。

  曹舟南:产品性价比是什么,分子是产品、服务价值。分母是价格,其实主要是成本。你在天安门给我5000块一平的地,我能造1万块钱的房子卖给你。分子绿城是好的,输在哪里?在分母。过去绿城成本高,是综合的因素,包括土地、营造、企业费用,包括税务筹划。只要把成本降下来,就能性价比第一。现在你要把分子做上来,很难。把分母降下来,是企业运营问题,我认为这是简单的,并且现在我们做到了。

  成本不能求最低,而是合理。拿景观成本看,比如一平米800块,乔木是选银杏树还是松树,灌木是选桂花树还是什么花,再就是软景。路面是石材铺装还是砖瓦。绿城是硬景成本占到70%,很精致、仪式感很强,但没有花花草草有亲和力,比如有些品质不错的开发商,这种用的多,很热闹,成本却大大降低。所以成本和品质正相关,但不是对等关系。

  绿城在草创阶段里面,故事很多,比如做好的外立面敲掉重来。在创品牌的时候,可以这么做,但对一个成熟企业,应该在规划设计阶段就定好这些东西。落地完了再来敲掉重来,是无效成本。这是管理的问题,而不是大气。

 问:投资这块,你刚提到有小一半来自外部合作者。过去绿城有很多合作伙伴,不少小企业。但出现过一些矛盾,比如资金运用方面。未来绿城在合作上采取什么标准?

  曹舟南:未来合作是趋势,过去合作整体还是很好,但现在明确合作有底线,第一个是资金实力比较雄厚,有品牌,比如国企、上市公司。标准不能下放,只有两三个亿资金的公司一般不考虑,当然不排除他手上有好地。第二点,合作现金流不能分,比如过去一个项目投资几十亿,资本金1个亿,他投3000万,占30%股份,一旦产生现金流,他分了30%,但是后面有大配套 ,你再让他倒,倒不出来的。

  现在真正的合作,主要在二级市场,只要绿城报名的,能不能拿下来,可能他都会来找你合作。很多落地合作都属于这种情况。

  问:听说早期你在绿城推动全面预算管理,阻碍很大。这两年推动的情况如何?

  曹舟南:两年来,我梳理过去20年宋总做绿城当家人时所有的管理端口,从现在往回看,宋总过去对绿城、对行业的决策和判断,都是对的,但是落地中出现了重大问题。拿了高价地算一个,另外更重要的,就是他老讲的一句话:世界一流的房产品质要求与实际操作团队中的差距,这个是主要矛盾。

  我的体会,经营中要形成系统化,运营中强调简、轻、便。什么叫执行力,第一你设计的目标和达到目标的路径,有可达性。第二对所有定下的目标,所采取的渠道手段,必须要形成闭环。第三要有激励政策,任务、节点、工作内容完成,即时奖励,形成标准。

  具体说就是财务和运营管理,过去绿城很多项目总经理都是工民建出身,对这个东西不敏感。我和浙工大等几个校长一谈,才知道原来学工民建出来的人,不学财务,不学经营管理。这个里面是有逻辑关系的。

  绿城的精髓,产品体系的知识产权,需要一代一代传承下去。反过来,也要加强对市场的适应力,比如加快周转速度,过去太慢了。现在基本上可以做到从拿地到开盘,9个月。未来,绿城的干部培养要从大学里抓起,每个孩子多掏一万块钱,增加经营管理课程,增加这几门课程考试,合格了你可以来绿城工作。