我的前同事,人物摄影大师胡可也出境了,就左一那位,我经常用他的图片,点赞。

  准备花时间写一些房地产企业,第一家是华润置地。 

  这几天很流行“回到初心”,特朗普刚刚接受《60分钟》专访说:我们要让美国重新伟大,这是我们的初心。好多人就跟着又说起初心了。

  碰巧,最近华润置地的广告也在说这个。

  前天去万象城,看到了一则广告,“回归初心——华润置地香港上市20周年……”。广告语写得很节制:“20年,每一座建筑背后,都是为更好生活的初心……”

  必须承认,这则广告打动了我,并且让我联想了很多,尤其是最近万科股权事件又开始发酵后,让我觉得很有必要对华润置地做一次剖析。对于理解华润置地也好,理解万科事件也好,都有意义。

 华润集团在中国经济界的地位已经不言自明,但是有一点很多人没有意识到,从华润集团成立到今天,可以说,华润骨子里流着的是资本并购的基因。几十年来,华润旗下囊括了很多产业,但是,这些产业很多是通过资本并购得来的,包括最近正在整合上市的华润医药平台。

  但华润置地是华润集团内一个比较少见的例外,它是华润依靠自身组建的团队,一步一步做起来的。

  想当初,华润置地的初心,是要做中国最大的房地产开发商。

  最早的时候,1993年,还在宁高宁时代的华润,就生出了这个雄心。为此,华润做的第一件事是,1994年起陆续控股(70%)了当时任志强担任总经理的华远地产,并在1996年10月以华润置地的名义赴港上市。

  这是华润置地的由来,华润通过华远获得了进军内地房地产市场的平台,而华远通过华润打通了境外融资平台。

  随后,华润开始推进第二步计划,收购万科,进而打算将万科华远合并,真正打造成为中国最大的房地产航母。

  但事与愿违,华润的梦想最终没有实现。

  之后,华润似乎放弃了通过资本并购打造地产帝国的策略。2002年,华润另立“华润深圳有限公司”,在深圳罗湖投资了全集团历史上最大的一笔单项目投资——超过40亿港币的万象城项目。从此拉开了华润亲自甩开膀子下地搬砖的历史。随后多年,华润又对华润深圳和华润置地进行了整合,最终变成了我们今天看到的华润置地的样子。

  华润当时对华润深圳的初衷是什么我们不得而知,是不是依然带有“要做老大”的野心我们也不得而知。但是,从华润对万象城当时的要求和万象城开业12年以来都是中国租金收益最好的购物中心反向判断,可以看出两点:1、当时的华润依然是带着强烈的抱负心的,这个抱负心不一定是行业最大,但绝对不是想做一个N+1。2、华润当时选择的大都市综合体模式,在当时是非常独特的,近年来更是显示出它的生命力(虽然过程中并不完全遵循了这一策略,但大体展现了这个特色)。

  华润置地的都市综合体模式之独特,主要体现在下面几点:

  1、华润置地是中国不多的能够频繁开发大型都市综合体、业态极多元的开发商。

  在当时,中国的房地产主流模式是万科、中海、恒大、碧桂园主导的“规模化+快周转+大众住宅”的开发模式。一直到现在,基本还是这样。这样的开发模式,最终形成了中国房地产主流非核心区大盘住宅的开发模式。而那些留在核心区的开发商,则由于土地稀缺与背景不深,只能做小型项目。这种住宅主导的开发模式,因为不能持续为城市带来就业和税收,它对单一城市的影响力,没有想象得那般大。

  但华润置地结合了这两者,在核心发达城市的核心区域开发大型都市综合体,并且展现出极为多元的开发业态。华润置地的项目个数不多,但每个都很大,而且都聚集在核心发达城市的核心区域,每个项目也都拥有非常丰富的全产品线。在当时,这是很有特色的,如果不是大城市这些年大兴旧改让开发商都有了重回核心区的机会,华润置地的这种模式会显得更加独特。

  这样的模式好在:拥有巨大的明星效应。无论是万象城,还是广东当年最大的旧改华润城,还是规模达几百万平米的横琴万象城,都是一出场就能够吸引全城乃至全国的目光。

  这样的模式还好在:更有利于开展精品战略。华润不是一家搞快周转、低利润率的房企,这是由这样的项目决定的。这种一开始就走精品的策略选择,让它日后获得了很好的品牌张力,占了很大便宜。

  2、非住宅物业全面持有。

  内地开发商在商业地产的开发上,不乏佼佼者,如潘石屹、万达等等,但是快速城市化和快周转的背景下,企业做非住宅物业的主流方式还是卖的居多。之前有朋友做过分析,中国做商业地产有两类模式:一类是万达的模式,用住宅的方式做商业地产,把商用物业多数卖掉,提供统一管理。一类是凯德的模式,用基金的方式做商业地产,成功一个退出一个。

万象城引入的Gucci。万象城引入的Gucci

  但是华润置地是比较典型的香港模式,一种土地稀少的城市里开发商全面持有商业地产的玩法。到今天为止,华润置地在全国开发的几十个万象城,没有一个发售。包括像君悦酒店、华润大厦、华润置地大厦这类的酒店和写字楼,也都不卖。显然,不能使用reits的情况下,这会沉淀大量资金,并且会降低资金周转率。但同时,也的确能够让企业跟随城市一起成长,获得越来越多的现金流。2015年,华润置地拥有的商办物业面积430万平米,租金收益65亿港币,次于排名第一的万达。到今年中,华润全国在营购物中心24个,面积530万平,到明年会超过700万平米。照这个势头,华润租金收入排名全国第一,也很有可能。

 3、实现住宅和商业良性互动。

  我曾经比较过华润置地和万科的住宅与商业的交叉销售模式,结论是:万科做得太辛苦了,钱赚得不易。万科做的是大众住宅+社区商业,基本都是销售为主。而华润做的是中高端住宅+购物中心,后者全面持有。万科的社区商业主要服务社区业主及附近居民,而拥有了LV、Gucci的华润万象城则辐射了整个深圳。事实证明:辐射半径更大的购物中心可以为开发商带来更多的新增需求,而定位中高端的购物中心带来的新增客户也无疑拥有更强的住房购买力,结果,华润的商业地产可以为住宅销售提供强大的反哺能力。

  这一点,突出的体现在了2013年华润在惠东小径湾的项目销售上,华润通过万象城的联动营销,实现了小径湾的火爆。这个案例有一个启示:在未来深圳走向都市圈的背景下,在深圳本地拥有辐射力强的购物中心的开发商,去到都市圈进行房地产开发,相对来说会更有优势。

  这些特征综合起来,可以得出两个结论:

  (一)、华润置地的模式更加适合中国已经开始走向大都市圈的城市化下半场。

  核心城市走向大都市圈的前提,是大城市病的出现,这已经越来越明显。在中国的大城市和二线核心城市,核心区的房地产开发,尤其是单一的住宅开发,基本已告结束或者是不那么急需。城市更需要的是通过旧城改造的升级换代,更需要的是包含商业、写字楼、住宅以及配套建设在内的一体化的都市综合体开发,而不再是原来的单一的住宅开发。这对开发商提出了新要求,需要开发商不仅拥有丰富的住宅开发经验,也同时需要拥有非住宅物业的开发能力和运营能力。

正在建设的华润深圳湾综合体,业态包含春笋、春茧、华润万家大厦、悦府住宅、木棉花酒店、高端公寓、购物中心万象汇等。正在建设的华润深圳湾综合体,业态包含春笋、春茧、华润万家大厦、悦府住宅、木棉花酒店、高端公寓、购物中心万象汇等。

  只有综合体的开发,才更加适应城市化下半场的房地产市场变化。这个角度,很好的解释了为什么万科要转型做“城市配套服务商”。

  未来,同时拥有这些经验和能力的开发商,更有条件在大城市、核心二线城市拿到土地,也更有条件得到城市政府的青睐。

  在这个问题上,华润置地显然是起步更早、经验更丰富、品牌形象也更强。

 (二)、相比于大部分开发商,华润置地和城市之间的捆绑关系更密切。

  以最早启动这种模式的深圳为例,华润置地在过去10几年里,先后拿下了华润万象中心、大冲村(华润城)、深圳湾体育中心综合发展项目、湖贝改造项目,这些项目每个都是至少50万平米以上,大冲更是接近300万平米。

  项目虽然不多,但是地段都非常显要,对精品度的要求又都非常高,因此,一旦确定都是很重要的城市事件(每个项目都是城市五年规划中的重大核心项目)。而华润也通过一些列的资源整合,这些年来先后引进了LV、Gucci、诚品书店这样的影响力比较大的国际品牌。并且建造了深圳湾体育中心,也承担了后海整体的区域规划。这些都反过来对于提升深圳的城市影响力,以及提升企业对市民的渗透力,都要明显超过偏重于住宅开发的房企所产生的影响力。

华润城引入的台湾诚品书店,将在明年开业。华润城引入的台湾诚品书店,将在明年开业。

  当然,必须要强调的是,华润能做到这一切。首先自然得益于它自身的央企身份,提供的是一个一线城市的核心项目运营的入场券,这近于一种特殊的市场准入。但同时,也需要强调的是,华润置地的确也干得不错。尤其在深圳,在前有招商、华侨城这些地产央企已经奠定了各自独有的开发模式基础上,华润置地还是走出了一条更加符合未来大都市时代的开发路子。

  华润置地当初选择的这样的策略,也许不是出于自觉,但是随着后来的实践,我认为它们很好的踏准了中国核心城市快速大都市化的进程,这一点是非常有前瞻性的。最终也让华润置地在目前中国前十大开发商中,成长为非常独特的一家开发商。虽然2015年这家公司排名只在第8,但是如果加上净利润、负债率、现金流、业态组合、发展潜能等综合指标来看,结果会很不一样。

 显然,华润置地现在距离做老大是比较远了,我估计未来也比较难以达到了。但我人更倾向认为:如果要论起独特性和发展后劲,在中国的前十大开发商里面,华润置地相对是更强的。

  这是华润置地过去20年的发展历史,这个过程显示了华润地产业务的野心变化。循着这样的路径,也许我们可以对很多事件做出更加丰富的解读。