【对话CEO】陈凯:像基金一样管理房企

乐居   2017-12-05 13:54:09

在中南置地人看来,陈凯更像是一位出谋划策的“军师”。虽然在与陈昱含讨论的时候,习惯做“老大”的他,也偶尔会抢话,但最后一定会把决策权交给她。

中南置地董事长 陈凯

中南置地董事长 陈凯

    文/乐居 陈海保

  和陈凯约访的地点,定在上海凌空SOHO的一间咖啡厅。

  他喜欢在那里会客,很安静,墙是淡蓝色的。他迟到了将近15分钟,因为一个面试。

  作为一个明星地产经理人,他早过了需要包装的年代。自今年8月上任中南置地董事长以来,这是他第一次公开接受媒体的访问。为了确保成功,我还特意请他的一位好友鼎力相助。

  约他之前,我并没有告知他,会做一场视频对话直播。那天,他的确没做上镜的准备,着一件蓝色的牛仔夹克,长发搭在额前。他拗不过我,后来还是“强行”做了录制。

  一年多前,在易居沃顿研修班上,我听过陈凯两堂课,他是导师。一次,他提到房地产下半场,房企应该从“卖”到“营”;另一次,用春秋战国时代的诸侯争霸案例,来分析当今的地产局势。令我印象深刻。

  那时,他的身份是菩悦资本创始人。这是他2015年从阳光城离职后自创的平台,主要是给一些中小型地产商搭体系和输出管理。若市场按“二八”划分,越来越多的份额会被大开发商拿走,小开发商更需要差异化。“我们就是发掘这样的团队,投他们做的一些好项目。”

  在这过程中,陈凯和中南置地合作了四个项目,和对方高层有了较深的交流,每个月去参加会议。彼时,江湖上传闻陈凯已加盟中南置地了,实际更多是顾问角色。

  从华润置地(1109.HK)到龙湖地产(0960.HK),再到阳光城(000671.SZ),陈凯对大组织是很有感觉的,也有一套提升经营管理的方法论。像当年在阳光城一样,他游说中南集团董事长陈锦石,将总部搬到了上海。

  陈锦石三顾茅庐请陈凯来掌舵,并委以“董事长”一职,足见聘礼很重。这位地产界的尤达大师,重新成为职业经理人,不是为来财富,而是愿意帮助更多人成功。这样,陈凯会很快乐。

  他特别喜欢和总裁陈昱含沟通。“她很有灵气,我跟她说点,很快可以串成线,很难得。”为了要打造健康好房,她和清华大学、东南大学的建筑系进行了合作。

  他们俩,一个在台前,一个在幕后。前不久,中南置地搞了一场盛大的“健康住宅”发布会。陈昱含作主题演讲,而他却与丁祖昱等一众地产大咖,在沙龙环节坐而论道。

  48岁的陈凯很清楚自己的角色,也不想再用业绩来证明什么,核心工作是向中南置地输出文化价值观。“我在后面推动他们进步,内心会很踏实。”他举了一个小例子,全公司取消了对“总”的称呼。

  随着总部搬到上海,一些批职业经理人进入中南置地——很多是冲着陈凯而来,它的文化也开始发生变化。陈凯谦虚地说,“我只起到催化剂的作用。”

  如何打造中南置地?是要对标龙湖地产、中海地产,还是阳光城?

  陈凯曾在阳光城提出五大著名的管理策略:坚持高周转+低成本战略、精选城市+拉长产品线、股+债、组织扁平化+青年近卫军、信息对称+评价到位。但他不想让中南置地学阳光城,至少地产行业已时过境迁,创始人的基因也不一样。

  “要做的是自己!”陈凯毫不犹豫地回答,他进一步解释,“第一,学不会,没有这个基因;第二,学会后就不是你自己”。

  这个心得,是他从自己孩子身上总结出的。面对女儿,他曾经夸过别人家的孩子学习是如何好。“什么意思,让我跟他学吗?”女儿的反问,让陈凯一愣。他开始多鼓励女儿,让她走自己的路。

  江苏南通素有建筑铁军之美誉,骨子里有股韧劲,有商业头脑,他看到了陈锦石身上的坚持。一直以来,中南置地有一个很强的计划系统,从拿地到设计、施工,每个节点都会严密地考核。当规模到了五百亿以上,陈凯认为要把计划体系改成预算体系,把考核体系变成了一个激励体系。

  这直接带来管理架构的改变,原来的综合计划部改成运营中心,各城市公司变成战区,对自己拿地、投资、现金流、利润负有责权利。“几个战区之间互相抢地盘,我要做多少,做多大,完全不一样了。”

  他估计,再忙三四个月会很轻松了,中南置地管理层的周例会——总裁办公会,在12月份要改成双周会。在阳光城时,陈凯就以搭建授权体系和激励体系闻名,曾3年创造10倍业绩的神话。

  但他在中南置地置地没有复制以往的成功,新推出了一种叫做“投融管退”的激励制度,他要“向基金一样管企业”。比如,融资条线可以不背营销和利润指标,考核融资规模、成本和账龄等。

  “为什么你会屡屡创新房企的管理模式呢?”我好奇地问陈凯,试图去探源其初心。

  他顿了顿,笑言自己有两个缺点,一是不太聪明,高中答物理题比别人要慢;二是一点都不勤奋,爱睡懒觉爱偷懒。

  但陈凯似乎有神奇的魔力,能将它们转换成优点,特别能专心做一件事情——后来被证明是在地产企业做运营管理,还爱琢磨事,用一些更聪明的办法替代战术上的勤奋。

  “像细胞一样自组织地生长。”这是陈凯做企业的追求,给它好的阳光雨露,好的机制就开始生长。听起来,这个道理很简单,但很多地产商做起来很难,经常会把手伸下去。而陈锦石却舍得放手,把中南置地整个盘子,交由只有32岁的陈昱含来打理。

  在中南置地人看来,陈凯更像是一位出谋划策的“军师”。虽然在与陈昱含讨论的时候,习惯做“老大”的他,也偶尔会抢话,但最后一定会把决策权交给她。

  以下为11月27日乐居媒体中心总经理陈海保(C)与陈凯(K)的对话(节选):

  C:菩悦资产跟您在中南的业务有什么关系?

  K:这个比较复杂。2016年5月开始,一群人开始折腾菩悦的事儿。我们转变思路,去做一个平台,投团队,投项目,投公司。其中有一段时间跟中南撞上了,所以跟中南合作了四个项目,马上第五个就出来了。我们的出发点就是发掘这些团队,投他们做一些好项目,帮助他们搭体系,输出管理。

  C:当时您是顾问身份还是合作身份?

  K:合作中间我跟中南高层有比较深的交流,每个月去参加他们的会议。我肩负的主要是文化推动,起到催化剂作用。中南有一个很强的计划系统,从拿地开始到设计,到施工,到成本,每个节点都会被考核,这很严密。

  现在的推动是把计划改成预算体系,下半年开始密集做预算,把考核体系变成一个激励体系。我们不做指标,我们说目标,我们不说计划,我们说预算,我们不说考核,我们说激励,我们不说我要你干什么,变成我要干什么。我们不停放权,给你更多机会。我把城市公司变成战区,几个战区之间互相打。

  业绩不是被计划出来的事儿,而是大家愿意往上面推。现在上上下下都挺热烈。它变成一个盈利组织,自己拿地、投资、对现金流和利润有责任感。我们会出一个现金结算体系,你可以加快周转,分享更多。

  C:中南置地的基因和打法是什么?

  K:南通人有两个特点,第一,能吃苦,能坚持,能打硬仗,再苦再恶劣的环境他可以坚持。我从老陈身上也看到了这个坚持。第二,特别会做生意,他们有勤奋又有商业的基因在一起,看一些事情特别有商业直觉。

  打法以后再说,现在还没有成功,三年翻五倍的时候再说这个。至少今年已经到800亿,明年肯定过1000亿了,15年年底的时候是200,去年是400到500,今年是800。管理的最高境界是不管。我们叫自组织生长,我们有一个自信自律自组织。

  C:关于销售额从1000亿到3000亿,中南置地怎么完成?

  K:自组织生长,像细胞一样生长,这就是我的追求,我会让这个企业有这个能力。各种单位越来越多,每个单位都是自组织生长,给他充分授权,让他自己生长,给他好的阳光雨露,好的机制就开始长。

  打法背后是人性问题,任何管理到后面都是人性的洞察和发掘人的能力。我的管理是天跟地红线定了,核心道理是高速公路,你要高速公路跑得快,游戏规则,两条线,往前跑,少检查,加油往前跑,这就是管理。贪污、超额,成本、利润、周期,这些是红线。两条线一弄,让它跑,干吗管那么多,你只是解决一个安全度,放心不放心的问题。

  我们是要进TOP10,三千亿是门槛。首先一个人在一个组织里面,最主要的是让所有人爱这个企业,我对中南最大的影响是文化,让新来的高管对中南文化产生认可,我有一些经验。

  C:您给中南置地带来了哪些新的激励体系和管理方法?

  K:现在改成“投融管退”激励体系,按照基金的思路来管理。投项目,融资,管理,退出,开发也是按照这个思路管。四条线职能上去,设立四个大的虚拟大区。我们不做实,我们做虚。完全是那种云的状态在里面,搭上了就在里面。

  这不是传统开发商思路。考核方面,要把总部变成投资人角色,职能调教,给资源,做服务。我投给你,你好好做,你回报有业绩,我们一起分享,这个逻辑就形成了。融就是跟谁要钱,银行、机构、基金都可以。管就是大运营,研发、成本、工程、采购、结算、交房都是,退就是销售,卖给客户。

  C:基于互联网思维的管理模式方面,您有何研究?

  K:极少数的人先知先觉,不要轻易对标,容易学错,要自己多琢磨;企业问题都出在主席台,还有前排就坐的,不要老是责怪下属,多找自己原因;企业不是家,有成本,在家父母可以打骂孩子,孩子可以在父母前任性,而在企业的各种关系处理不当都是成本;创造价值和实现价值是两回事,价值创造者一定获取更高的回报.

  管理的最高境界是不管,一个管理动作如果会产生额外的三四个动作来补充,不如不做;工资是客户给的,老板别误会;互联网是方法论,互联网思维是人性的思维,回到人的本性和本质。

  C:当您做完这个事情,您觉得还会做什么?

  K:我每次的动作内心都对自己有一个动力,推动行业进步,位卑不敢忘国。我始终觉得我做了地产一定要推动行业发展。我到中南跟之前的战略完全不一样,时代不一样。你在合适的时候找合适的人,在合适的地方完成你的梦想。开发行业使用基金模式,我们是第一家。CEO下决心也快,很厉害。

  C:一个优秀的地产CEO或者职业经理人应该具备什么素养?

  K:充分胜任管理的不确定性。确定性的东西我不擅长,管理不确定性的东西最牛逼。(乐居 李艳艳 对本文亦有贡献)


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