余绍元：老旧社区焕新“四部曲”-乐居财经

余绍元：老旧社区焕新“四部曲”

原创 <{$news["createtime"]|date_format:"%Y-%m-%d %H:%M"}> 见地曾树佳 7.2w阅读 2021-08-03 13:03

编者按：他们是中国物管行业的领军者，他们是美好生活的创造者。乐居财经记录物管行业40年风云，推出《物业40年》典型人物访谈，讲述他们的奋斗故事。本期嘉宾：深圳市之平物业发展有限公司董事、执行总裁余绍元先生。

撰文丨曾树佳

出品丨乐居财经

之平管理的办公室，有一个可爱的名字叫“智慧所”，里面分出了“Hello Bar”前台、“智汇”会议室、供研讨交流的“畅想梯”等许多区域，但却没有明显的界限分隔；办公区中也没有设定固定的工位，呈现出轻松的氛围。

在公司执行总裁余绍元眼中，如此设计的逻辑，是为了给员工提供淡化层级、发挥智慧的环境。其中的每一处细节，都将之平管理的组织管理形式，体现得淋漓尽致。

余绍元是个有情怀的人。

2006年圣诞节前夕，之平管理在浙江绍兴中标了第一个物业管理全委项目，由此开启了公司的物业管理之路。为了表达纪念与感谢，此后的12个平安夜，他都在绍兴度过，记住那个非同寻常的时间节点。

如今，他已在物管行业中，沉淀了几十年之久，对目前保持初心、深耕服务的团队，也感到很满意。接下来，他将带领着团队，继续追求专业化。

服务的本质

物业管理发展40年，余绍元有着较深的感触。他觉得，自从2014年有了第一家赴港上市的物企之后，物业管理就逐渐形成了“真正的行业”，进入了新阶段。

它原本只是一个房地产售后服务的产业，但如今已有自身的商业、盈利模式，有明确的定位，有对资本的向往与沟通。而经历了去年以来的疫情之后，人们对物业服务，也有了更深的理解。

眼下，资本的青睐、持续的上市潮，让物业公司拥有更多的资金，去完成收并购，扩大管理面积。因此，行业的规模，得以迅速变大。

但熙来攘往的资本，对物管本身的价值，仍没有清楚的认知。现阶段资本着眼点，往往是物企的母公司，据此去衡量投资标的的规模、成长空间，以及在国内的影响力。这样产生出来的估值，难免会出现一些偏差。

与拥有“富爸爸”的物业公司相比，依靠第三方获取资源的企业，经历了较大的市场竞争，他们的危机意识更强，会更迫切地去提升服务质量。

当他们大规模地奔赴上市的时候，就说明资本已经看到了物业的本质。因为产品竞争力的提高、服务受到认可，才是行业的最终落点。届时，市场上各家企业的估值，也会据此而重新被定义。

这是许多行业都必须经历的进阶过程，物业管理也不例外。不过，余绍元认为这个过程不会太久，大概三到五年的时间，行业、资本就可以进入到一个新的阶段。

目前上市潮还未进入尾声，后续还有很多物业公司，会基于自己的战略而去上市。业内有20多万家企业，上市的数量最终将会达到100家以上。

物业公司募集资金的目的无非有三个：利用资金发展收并购；让企业插上科技翅膀，提高管理效率；吸引人力资源，让优秀的人才进来。

余绍元坦言，也会考虑之平管理去冲击资本市场。但在此之前，他也会考虑很多问题。比如，拿到钱之后，每年达到50%至60%增长率的同时，能不能继续保证产品质量？能不能引进技术、改变人才结构、做业务创新？

他向来讲究水到渠成：“不仅仅是为了钱和面子去上市。”

组织管理优化

“我一辈子就做这一件事，就干物业管理了，希望通过我们的努力，去引导行业的发展方向，至少让更多的同行认可。专业是立身之本，让顾客感受到物管的专业能力和专业价值。”

作为之平管理的创始人之一，余绍元17年来，在情怀之下，更强调专业。他对目前的团队，还是感到很欣慰的。因为团队保持着初心，不追求短平快，而是在专业上做努力，把90%的精力，都放在做好产品上。

物业公司最重要的是依靠组织管理能力，打造团队。之平管理成立至今，一直在优化和健全四个系统：商业模式、组织管理、产品管理、技术平台。而其中最核心的，就是组织管理。

“人才梯队体系也是基础之一，我们希望团队有很好的文化融合，希望团队大部分同事都能够在这个组织里面，认同我们善的文化。”

所以来到之平管理，有三件事情很重要，一个是要关注细节、努力做事；再者要有主动服务的意识，能够主动沟通、主动反馈；第三个，就是锐意创新了。

在余绍元眼里，创新是服务的生命力，只有创新，才能给顾客更好的体验。“它跟别的东西不一样，你觉得房子设计得很好，就会觉得设计师水平很高，但你要说服务很好，那一定是超出期望值，给你意料之外的。”

目前之平管理有着较为完善的分享机制，高层有股权激励，项目团队作为自主经营体，薪酬也与业绩挂钩。

这类似于海尔“人单合一”的机制，即每一个人都要为用户创造价值，其本质是为用户创造价值的同时为自己创造价值。

除此之外，对于来公司三年以上的主管干部，之平管理还会每个月给他们的父母发工资，并抽取年利润中的5个点，发给一线有困难、条件有限的员工家的小孩。这是一种激励，也是一种关怀。

循序渐进做好服务

之平管理现阶段的业务，有接近七成是住宅，以存量为主。后续该公司还会丰富各种业态，介入写字楼、大学、医院等城市服务，为更多的客户提供好的产品和服务。

从外面接入项目之后，它会进行三到六个月的“初始化”阶段。

余绍元表示：“接了一个新项目，会按照我们的标准，结合当地的收费状况，把它的团队、服务流程等各个方面进行规范。”

如果初始化的项目，还没有达到相应的水平，或者有些项目在某个阶段的服务质量下降了，满意度不高了，就会被纳入问题项目。对于这些项目，之平管理都会专门安排人去改善，细致地解决核心问题。

由于存量物业的占比较大，该公司每年都会接触10%到20%的老旧社区，而之平管理都给它们进行了“四部曲”的管理服务焕新。

首先是“洗脸净衣”，即把面上弄干净，包括清理楼道垃圾、绿化杂物等；其次是“舒筋活血”，检查维修电梯、消防、供电、供水等设备，让其通畅；第三叫“疑难杂症”，把原来遗留的一些服务问题，都处理一遍；最后一步，才是“服务提升”。

对于增值服务，余绍元也有着较为深刻的理解。

“有些物业公司可能只把增值服务，当做是一个收入来源，但其实应该更多考虑去为顾客提供更多的便捷，而且要得到他们的认可才行。所以准确来讲不是‘增值’，而是‘增需求’的服务。”

他认为，增值服务的好坏，也是与顾客关系好坏的最真实的体现。顾客信任物业服务是基础，所以要先把基础做好。

来源：见地

作者：曾树佳

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