编者按：他们是中国物管行业的领军者，他们是美好生活的创造者。乐居财经记录物管行业40周年风云，推出系《物业40年》典型人物访谈，讲述他们的奋斗故事。本期嘉宾：世茂集团非执行董事、世茂服务执行董事兼总裁叶明杰先生。

  撰文丨魏薇

  出品丨乐居财经

  在长廊的尽头，拾级而上，一个椭圆形的大空间映入眼帘，里外的架子上摆满了外文书。窗外，是夏威夷式的沙滩与泳池。

  这不是在美国，而是一间开在上海世茂滨江花园里的社区图书馆。

  它是叶明杰的作品。这位世茂服务执行董事兼总裁，对这里的一切再熟悉不过了。

  他把原来的会所改造，将图书馆、花店、健身房、教育和咖啡厅等生活场所装入了一个叫做“SUNIT世集”的世茂服务社区新生活平台，寓意为“世事美好皆可集”。

  这是世茂服务拓展增值服务的一种尝试。叶明杰想得很清楚，切这块蛋糕，没有采取与大的流量平台合作分成，而是选择自己干，尽管这会让运营重一些。

  脏活、苦活、累活，43岁的叶明杰是一路干过来的，从基层工程师，服从安排，一路填“坑”，逐渐进入老板的视野。

  “只有工作，才能让我进入最好的状态。”他没有别的爱好。福建农村出身，叶明杰深谙艰苦奋斗对于自己的意义。

  但，没有谁能随随便便成功。

  在韧劲之外，叶明杰拥有非凡的战略眼光和定力。他善于从用户视角去思考，世茂服务创造性地提出了四大战略策略，且交叉施行。截至2021年7月6日，世茂服务市值超过600亿港元，位列物业行业第5位。

  在世茂体系的17年里，叶明杰始终是一位积极主义者，在“坑”面前，他看到的是机会，坚信自己可以做好，即使失败也有价值。

  一块试验田

  在万亿物业蓝海里，差异化是脱颖而出的关键。

  “在做世茂服务定位的时候，将自己称为综合物业管理和社区生活服务提供商，后者是我们跟其它物业公司区别最大的地方。”从一开始，叶明杰就瞄准了方向。

  上海世茂滨江花园是世茂服务的一块增值服务试验田。进入世集的大门，就可以看到“SUNIT世集”的LOGO，有鲜明的世茂基因。

  这座至美图书馆约435平方米，它有一个特色，外文藏书多，有将近1000册，是因为小区有很多外国人居住，业主的高净值人群多。在空间设计上也颇费心思，专门设计了亲子阅读区。

  “有一部分书是和浦东图书馆合作的，书籍需要流动起来，读者有需求可以提，还可以购买一些针对性书籍。”这里空间挑高、落地玻璃，光线好，是家长和孩子们课后的小天地。

  对于世集而言，图书馆只是一个内容，或者说一个商户，上面有生鲜百货和到家服务等。成立于2020年8月的世集，有自己的APP、小程序，打通流量入口和线上服务运营，通过大数据构成社区新服务闭环。

  在世茂服务体系里，世集算是一家内部孵化的创业公司，正在迈出从0到1的第一步。不同于传统社区商业运营，世集是一个全新的社区空间，以亲子、健康、生活三大主题展开，通过“线上+线下”的立体服务模式，构建社区家庭生活全场景服务。

  截至目前，世茂服务共打造了两个世集。对于未来开多少家门店，叶明杰坦诚还没有明确的目标。“这不仅是开店这么简单，一定要跟业务结合起来做，黏性要更强。”

  世茂服务有自己的科技公司、教育公司、装修公司等，也会和专业运营者做精品咖啡。有时，为了给世集寻找到好物，叶明杰会亲自飞到贵州去谈农产品接入。

  在物业行业，增值服务是一块诱人的蛋糕，但也是一个最难啃的骨头。而喜欢干“脏累苦”活的叶明杰，乐此不彼。但他不贪大求全，选择“有所为、有所不为”。比如，世茂服务没有与一些互联网大平台展开分成合作，没有发力做二手房经纪业务。“这些细分领域有大公司、太成熟。”叶明杰说。

  2020年世茂服务三大业务板块中，物业管理服务收入27.12亿元，增126.1%；非业主增值服务收入7.12亿元，增54%；而社区增值服务收入16亿元，同比增长146.8%。

  降维打法

  40年以来，中国物业公司的基础服务是住宅，世茂服务也不例外。截至2020年12月31日，世茂服务在管面积突破1.46亿平方米，其中非住宅类在管面积占比达40.5%，涵盖学校、医院、公建等多种业态类型。

  拓展非住宅业务，几乎是所有物业公司的目标。非住领域广阔，世茂服务选择什么细分赛道呢？叶明杰首选校园后勤服务。

  在5月9日，叶明杰现身浙大新宇品牌焕新暨校园服务生态发布会，并发布了行业首个针对“校园后勤服务”研发的“宇林校园服务生态”。那天，他多了一个身份，“世茂新宇人”。去年8月和今年3月，世茂服务通过收购和增持，持有浙大新宇物业70%股权。

  在高校里，有食堂、酒店宾馆、吃喝玩乐，是一个小型社会。“这一领域的未来市场规模会达到2万亿。”叶明杰说。

  聚焦于中高端业务的世茂服务，从住宅、公建物业到高校一路走来，而能把复杂的、高标准的高校后勤服务做好，做其它的物业服务，相当于“降维”了。

  “高校食堂在严格把控品质的情况下还有限价，这样还能做到盈利，那么在其他场景下就会更容易。”世茂服务正在将团餐业务扩大到如医院食堂等没有限价的场所，盈利空间将会更大。

  浙大新宇只是世茂服务收并购的一个缩影，世茂服务也从来不会单纯为了面积去收购一家公司。对于自身能做什么，应该做什么，叶明杰拎得很清楚：“从1995年开始，浙大新宇在高校服务这一块已经发展了20多年的时间，团队非常优秀，这种积累不是我一朝一夕能够学来的。”

  对于收并购，世茂服务坚持两条原则，第一，在自己的业务管理半径范围内；第二，能够与自身形成一体化。

  在叶明杰眼里，与其说收购浙大新宇，倒不如说是合作，在世茂服务介入运营后，被收购公司被孵化成一个平台，未来成长空间很大，价值会逐渐凸显。

  这是世茂服务的内在生长逻辑。例如，收购浙大新宇，叶明杰将它作为整合高校后勤服务的平台。目前，它正在突破服务边界，从“高校后勤服务”到“高校园区服务”。

  四大战略策略并行

  抢地盘，竞争白热化，已经成为行业普遍的现象。

  一边寻找新赛道，一边夯实基本功。叶明杰正在夯实世茂服务“四大战略”策略：即“1+1+X”、横向一体化、纵向一体化、集中化。

  在“1+1+X”多元化发展体系里，第一个“1”指综合物业，包括住宅、高校园区、其他综合类产业，第二个“1”指社区增值服务，“X”指城市服务，目前包括城市市政服务管家、城市资产经营助手、城市发展合作伙伴三个定位，下又细分为旧改类、城市更新类、智慧城市服务类等五个产品系，未来还会有更多可能。

  同时，通过横向一体化战略，用收并购扩大规模。叶明杰强调，世茂服务遵循明确的“价值投资”理念，会优先选择区域龙头及细分领域冠军，以一个平台孵化另一个平台，通过双方的合作达到“1+1＞2”的效果。然后，用纵向一体化战略，打通住宅、学校、医院、世集、教育等多种服务业态。

  在多业态并行的基础上，世茂服务又提出了集中化战略，核心做强五大中心城市公司——杭州、武汉、西安、天津、福州。它们在未来的市场拓展、收并购、增值服务发展前景看好，供应链比较完善。“我们要在这里生根，做区域集中化，城市集中化。”叶明杰展望道，世茂服务未来要做50个中心城市。

  世茂服务致力于成为中国领先的城市全场景生活服务商，这四大战略的落地是关键。对于叶明杰而言，他需要做到四大战略并行实施。

  他有情怀，是一个实干者。“我想做一些实事，能最终改善居住者的生活。”在世茂的17年里，哪里需要哪里搬，从一个普通的工程师起步，从芜湖调任至杭州，从项目总升任为城市总。当公司要做强物业赛道时，叶明杰又欣然接受了。

  他的内心是乐观的。当有“坑”需要他去填的时候，叶明杰首先想到是，“还有比这更糟糕的吗？哪怕能做好一点点，都是成绩。”

  艰苦的福建农村生活，念完小学离家住校，叶明杰觉得没有比小时候更苦的了。在他看来，参加工作以后，一切的磨砺，也都是降维的。

  以下为乐居高级副总裁、乐居财经总编辑陈海保与叶明杰的对话精选：

  乐居财经：在社区增值服务里，世茂服务的方向是什么？

  叶明杰：首先要符合两大类，一个是资产类，一个是生活服务类；第二是在我们0~1公里的服务范围内；第三是体验型和服务型的，而不是专门做消费型的，这一块已经是红海，我也没有办法跟他们竞争。

  乐居财经：增值服务很难做，你觉得突破点在哪里？

  叶明杰：目前传统营销模式饱和，线上电商寡头形成。如果还是传统的平台撮合型，我觉得空间越来越小。所以，我们会将自主经营加参股、再加总对总等几种模式结合起来。

  但是物业企业要从过去的轻资产运营模式以及这种撮合型的模式，转变成自主经营模式，对能力构建的要求很高，而这才是我们接下来要做的。

  乐居财经：为什么坚持自己来运营世集？

  叶明杰：客户在世集平台上买了产品，我们是要负责任的，自己运营能够把控品质。这么多年下来，世茂集团平均房价都比较高，大概在1.8万元/平米，我们的很多项目都是在长三角、大湾区等经济比较发达的地区，居民消费能力较强，我们要匹配客户。

  乐居财经：跟龙湖、万科比，世茂服务的特色是什么？

  叶明杰：在早期大家都一样，都是服务于地产的。首先看区域，我们的项目多在市中心的核心区域，这个地方属于中高的消费阶层，我们的用户对生活品质的要求和需求是不一样的，这就决定了物业的定位不同。

  早期大家都认为我们是高端的物业服务公司，我觉得不是，我们当时是做物的管理，逻辑不一样。后来我们从世茂物业改名叫世茂服务，实际上是从物的管理到人的服务。第一个是做生活资产类的，我们定位中国领先的综合物业管理及社区生活服务提供商，我觉得后面那一部分是跟所有物业公司最大的区别，就是社区生活服务提供商。我们前面做了好几年，现在实施新的三年战略，现在我们致力于成为中国领先的城市全场景生活服务商。

  第二个，理念不同，我们要在力所能及的范围内给客户解决痛点和需求，建立客户反映型的团队，客户希望员工是友善的，有礼貌的，我也希望我们的员工乐意为客户做出必要的改变。我提议应该拿出一部分的费用出来，专门给我们的员工去做客户服务，比如换个灯泡，解决漏水，这些服务是免费的，但是我们要产生成本的。

  乐居财经：世茂服务做二手房交易吗？

  叶明杰：我们做，但我们做不好，我觉得我们现在没这个能力，说实在的，我了解完链家以后，我发现我根本竞争不了，我跟贝壳也竞争不了。他已经是行业高精尖的企业，已经是行业的老大了，而且还有一定的规模量，现在去竞争，没有什么优势。

  我们也有对外的一些品牌，宣传的少，业务量少，在我们原来一些交易活跃的小区。不仅交易活跃，还需要团队沉淀下来。

  乐居财经：世茂服务进军高校物业，它有什么特点？

  叶明杰：我们讲学校是讲综合后勤，而不是讲学校物业，我个人常规是这么讲的，因为后勤还包含了物业板块，如宿舍管理就是一个很有挑战性的工作，还有会务服务，还有里面的设施设备管理，再高阶的还有实验室管理。

  现在有很多物业公司说我进到哪个高校去做物业，这和我们所说的去做综合后勤不一样，因为物业是做基础的保安、保洁、保修等业务，这跟我们讲的高校后勤是两回事，做住宅的、做公建的物业公司介入是相对比较容易的，但是你要进入到高校的宿舍管理，高校的后勤和会务管理，包括实验室管理、商贸管理等，难度就比较大。

  乐居财经：有关收并购，世茂服务的取向是什么？

  叶明杰：在今年和明年的高峰期以后，我们会慢慢往下走，不会再进行这种持续的收并购，对于我们来说，是要做价值投资，我们最终要做一体化赋能，而不是财务投资。

  乐居财经：你如何看待物业企业PE高这一现象？

  叶明杰：第一个，做房开的企业在早期实际上有些价值是被低估的。现在不一样了，有一些房地产公司的物业公司没有上市，但是房地产上市的，那么它们去算房地产公司估值的时候，都会把物业单独算。

  物业公司为什么PE高呢？第一个，它轻资产；第二个，它有稳健收益，它不存在提前收钱；第三，中国物业行业在早期的离散度很高，长尾效应很强，国家对美好生活的提倡加大了物业高估值的基础，本身行业的特性在那里，有高估值的支撑。

  乐居财经：今年是中国物业管理行业发展第40年，你最大感悟是什么？

  叶明杰：物业行业发展还需要所有人一起努力，这个行业的空间很大，挑战也很大。今年两会多次提到高质量发展，对物业行业也是一个新的要求，我们自己也在思考，怎么能跟上步伐，而不会被这个时代淘汰。

叶明杰与陈海保合影