近期，百强房企禹洲地产跳出上海大本营，启动深圳总部，这意味着禹洲正式开启双总部模式。在今年楼市大背景下，禹洲逆势扩张的意图很明显。以此为契机，行业掀起一轮对房企双总部模式的探讨。

  “双总部模式”是企业为提升竞争力、实现效益最大化，在不同地域设置两个或两个以上总部的创新管理模式。自2017年以来，至少有7家房企相继采取双总部模式运营，该模式最大的特点是既可以发挥原总部作用，巩固大本营优势，同时又能借助第二总部形成双核心联动发展，实现战略扩张。

  “双总部模式”越来越被房企所认可，但同时也不可不避免的带来一些挑战。

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  “+上海”模式占较大比例

  2019年，“双总部模式”在行业内掀起一波小高峰，在这一年启动双总部的房企数量多达5家。2020年以来，禹洲地产启动深圳总部，而世茂也有意打造南北双总部。前有恒大实施深圳+广州双总部，后有蓝光、弘阳、三盛等在上海设立第二总部，截至目前已有至少7家房企明确双总部模式。

  从房企双总部模式的落地情况来看，整体表现出两大主要特征。

  以追求战略扩张的中等规模房企为主。已启动双总部模式的房企中，华夏幸福与蓝光发展算是规模较大的房企，两家房企在2019年销售金额均破千亿元，分别为1451.59亿元、1015.37亿元；禹洲、弘阳、三盛、文一均处于规模上升期，其中禹洲、弘阳增速较快，具备冲击千亿的实力，而规模相对较小的三盛和文一同样有强烈的规模增长诉求。

  “+上海”的双总部模式最为典型。2019年，蓝光、弘阳、三盛以及文一都选择将第二总部设立在上海，形成“原总部+上海”的双总部模式，“+上海”的双总部模式几乎成为一种标配。上海作为长三角一体化的核心城市，拥有强大的资本、资源优势和区位优势，对房企规模扩张以及全国化布局起到重要的推动作用。不仅成为双总部模式下房企第二总部的热门选择，同时也吸引了众多区域型房企迁总部于上海。

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  启动双总部的战略需求

  “双总部模式”最大的优势在于，既可以巩固大本营优势，同时又可以借助第二总部形成双核心联动，实现战略扩张。但从细节来看，根据企业自身发展的运营管理以及战略需求的差异，房企采取双总部模式运营的目的和战略计划也有明显区别，总体可分为以下三种情况。

  首先，借助高能级城市作跳板，实现全国化布局，这是大部分区域型房企采取“双总部模式”的主要原因之一。典型如蓝光、三盛、文一。

  此类房企多以总部在非一线城市的房企为主，大本营的发展权重占比较高，项目发展与储备集中度高，深耕优势明显，但达到一定规模之后，区域型房企必须走出大本营，实现全国化布局，因此，双总部模式在“深耕与外拓并举”的战略部署下有很强的适用性。

  一方面，对于这些房企来说，放弃原总部机会成本高，外拓市场面临不确定性风险，保留原总部可以实现经营管理顺利进行，同时缓冲外拓带来的不确定风险。另一方面，总部位于一线城市以外的房企，其资本、资源优势以及辐射能力偏弱，因此，上海、深圳等一线城市设立第二总部能够有效平衡这些问题，高能级城市辐射能力强，借助高能级城市开启全国化布局，跳板作用性大，接受度更高。

  其次，深入目标战略区域，打破路径依赖局限，集中力量拓展目标区域，是房企设立双总部的重要驱动因素。其中，华夏幸福和禹洲地产最为典型。

  在目标区域设立第二总部，更容易切入市场，同时方便不同区域业务的直接管理，减少中间成本，能够集中且快速打开市场局面。其中，华夏幸福以北京为大本营，在深圳设立总部将形成南北格局，更有利于实现全国布局发展。禹洲地产的主力在长三角，2019年，长三角地区的销售占全年业绩超六成，随着深圳总部的设立，大湾区将成为禹洲重点发展的第二大核心区域，未来五年，禹洲的计划是大湾区的销售至少要贡献公司业务总量的20%-30%。

  此外，还有部分房企以双总部的形式进行产业分离管理，提高协同效率，尤其多元化发展的规模房企可采用该模式合理整合业务板块。

  多元化发展房企涉及产业、业务线条复杂，房企可根据不同总部的优劣势有侧重的安排，能够提高不同板块的发展效率和效益。例如，恒大启动“深圳广州双总部战略”，利用深圳资本市场发展的优势，将地产主业转移到深圳，充分发挥深圳的资源、机会以及辐射能力，而广州总部主要负责旅游、健康等业务，各总部职能定位清晰明确。

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  “双总部”仍面临三大难题

  尽管“双总部模式”可以在房企全国化扩张中发挥积极的推动作用，但是在该模式下，房企也面临三大难点，一旦处理不当，将扰乱企业正常经营管理秩序。

  首先，第二总部城市的选择尤为重要。房企选择第二总部的时，要综合战略发展、所选城市的发展资源和辐射能力，能够保证第二总部的统领作用。例如，禹洲启动深圳总部，加码布局大湾区，但截至2019年底，禹洲位于大湾区的土储建面仅为125万平方米，占总土储建面的6.2%，而且，禹洲在深圳并无土地储备，如何借助深圳总部展开在大湾区的角逐，这是禹洲必须直面的问题。

  双总部分工明确是提升协同效率的关键。双总部的目标是要实现效益的最大化，必须明确总部之间的职能和定位，同时要考虑到各自总部的优势以及不同的发展需求，合理规划与安排，只有这样才能实现协同发展，提升办公效率，否则将拖累企业管理效率。

  双总部模式的实行必然涉及内部组织和人事的重大调整。双总部从成立到正常运行需要经历较长的筹备期，包括职能部门的设置、人员配备等工作，企业在进行组织和人事的调整中，也会牵扯到利益相关，影响到企业的正常运营管理，因此如何有序、高效的内部调整将直接关系双总部模式能否顺利落地。

  房地产市场竞争格局已基本形成，双总部模式在房企战略扩张中的优势逐渐凸显。

  房企尝试双总部模式的目的各不相同，区域型中等规模房企借助高能级城市作为跳板，以顺利实现全国化布局，也有部分房企集中深耕战略区域，但不管出于哪一种原因，双总部在推动企业实现战略目标的同时，也面临一定的挑战。

  毕竟，第二总部如何选择，双总部之间如何融合协调，这都不是一蹴而就的事，从筹备到正常运转，企业必然要投入大量的人力、物力、财力以保证双总部正常运行。因此，已实行或计划实行“双总部模式”的房企，也要慎重考虑并解决这些问题，以实现效益最大化。（来源：丁祖昱评楼市）