乐居财经 林振兴 发自北京

  几度濒临沉没边缘的“巨无霸航母”中民投，终于迎来了新的转机。6月3日，中民投召开临时股东大会，完成了第三届董事局、监事会组建，正式从应急状态向正常的公司治理过渡，汇集多方力量推进公司自救与发展。

  新一届董事局可谓“豪华后援团”，由19位股东代表组成。其中，茅永红任董事局主席，副主席由9名成员构成，分别是杨小平、孙荫环、左宗申、史贵禄、李光荣、林腾蛟、林波、王丽影、王树华。

  随着新一届领导班子的尘埃落定，成立六年的中民投迎来了茅永红全面执掌的新时代。在帮助中民投摆脱困境的一年零三个月时间里，66岁的茅永红坦言，“这一路走来惊心动魄，公司顽强撑到现在，实属不易”。

  然而，细品谈茅永红的一生，也历经了世事沉浮。32年前，他放弃公务员身份下海，成为改革开放后成长起来的第一批民营企业家；而后，他回到武汉百步亭，选择投身于社区党建和治理创新的探索实践中；再到如今，他义无反顾挑起中民投自救的重担，走出一条民营企业成功应对挑战、自救重生的示范之路。

  受命于危难

  作为中国经济转型升级的探索者，茅永红的百步亭集团与其他58家行业领先企业在2014年共同成立中民投，注册金额高达500亿元，涉及地产、机械制造、信息科技、资产管理、环保、新能源、电力等领域。

  发展数年后，中民投开始深陷流动性危机。在紧要关头，百步亭集团董事局主席茅永红毅然出任应急管理委员会主席。

  彼时，65岁的茅永红在湖北已经准备计划退休。但听闻中民投“有难”，他自带板凳、自掏腰包，不拿一分钱工资来到了中民投。

  为了全身心投入“自救”，他基本都在中民投办公。连中民投创始股东之一的史玉柱也曾在微博上评论称，中民投可以让茅主席来干。可见，周遭人对茅永红实力、品性的认可。

  实际上，茅永红曾多次发声支持中民投。他曾反思总结，中民投遇到的一些困难一方面是共性问题，另一方面前几年发展太快，管理没有完全跟上也是一个原因。但困难是暂时的。

  茅永红设计的“中民投自救”第一步，是从组织变革开始。自应急管理委员会成立以来，中民投对总部及主要业务板块全面开展组织变革、层级简化等举措，中民投集团从11个部门改组为5个中心一个部门，并增设了党群工作部。与此同时，中民投社区板块、新能源板块、租赁板块、金融板块、金融地产板块先后完成了扁平化改革。

  三步走计划

  完成组织变革之后，中民投的各业务板块将工作重心全面转到恢复经营上来，茅永红开始“引强将”，并持续深化自救举措。

  例如，中民未来旗下中民物业已成功引入战略股东雅生活；中民新能新任总裁肖宏江加入后，推进加快盘活电站资产；新任董事长雷德超加入后，中民嘉业快速确立了新的发展定位；中民投国际也组建了新的管理团队，开始对国际板块的业务进行梳理提升；中民投租赁加快聚焦瘦身，回笼资金，降低杠杆。

  除了在组织上大刀阔斧变革和人员上广发英雄帖以外，茅永红还有清晰的“三步走方针”，先解决流动性问题，再推动资产重组，最后引入战投。简单来说，就是站起来，走起来，跑起来。

  茅永红根据中国长城资产管理公司设计的整体重组方案，在梳理整合资产的基础上，将中民投所有业务按照运营、投资分离的原则拆分成三个板块，即运营板块、国内投资板块和国际投资板块。

  根据各自板块的特点，分别实施重组，由高负债、重资产的“运营+投资”模式逐步向引战、发挥品牌优势，轻资产运作的“投资+平台”模式转变。

  而在董文标时代，中民投走的是“产业集团+金融集团”结合之路。从此次大船掉头的方向看，茅永红时代下的中民投显然更看重以轻资产为主的模式，打造旗下平台也成为当务之急。

  在中民投内部，茅永红呼吁除了一般员工维持现状，中民投高管及中层都将降薪以支持公司推进战略重组。而以往不合理的激励，也将被退回，但对公司做出重大贡献的员工，经申报可给予专项奖励。

  如果说，2019年是中民投发展历程中最不平凡、最为艰苦的一年，2020年则是中民投落地重组方案、推动转型发展的攻坚之年。

  茅永红在全员开工信中透露，“自救发展和疫情防控必须‘两手抓’。疫情防控工作不能放松，经营和生产也要尽快启动恢复，绝不能错过重要的时间窗口。”

  中民投在应对疫情冲击的同时，积极推进重组发展。一方面，集团总部围绕重组方案，细化各项落地任务，全面推动债务、股权和资产重组；另一方面，中民新能、中民未来、中民嘉业、中民医疗等重点板块抓紧恢复造血能力和经营能力，中民投资本、中民投国际、中民投租赁、中民投亚洲等板块抓紧强化细化经营、创新思路，创造和贡献现金流。

  敢为天下先

  茅永红脱胎换骨式的改革，勇气从何而来？有人说，这是与生俱来的，“敢为天下先”是他的个性。

  1983年，28岁的茅永红任武汉市武昌县公路交通监理站站长，是一个令人羡慕的“金饭碗”。

  由于工作内容与车辆管理有关，茅永红总有机会接触到不少进口车，看到这些“洋机器”坏了却无处可修，零部件只得白白浪费。他心里便萌生了一个大胆的想法，成立一家中外合资进口汽车维修中心。

  然而，在改革开放初期，中外合资企业却是凤毛麟角，初出茅庐的茅永红遇上了“三大难”——政策困难、资金困难和家庭困难。但是，在他破釜沉舟的决心下，1985年，武汉市第一家中外合资企业“江夏进口汽车维修中心”终于诞生。

  茅永红借此赚得了人生的“第一桶金”，也成了武汉市“第一个吃螃蟹的人”。但创业初期，却饱受质疑，八年十次被抓。

  1988年，海南兴办经济特区，成为又一个时代风口。茅永红也顺势南下，到新成立的海南省创业“淘金”。

  在海南的那些年，让茅永红有一个重要收获，他认为国家会拉动内需，而房地产市场必然启动。1995年，在海南打拼多年的茅永红回到自己的家乡，在武汉百步亭起步，正式进军房地产。

  彼时，百步亭到处是臭水沟、烂泥塘和垃圾堆，像一座“城市中的孤岛”，道路、水电、交通等基础设施方面的发展也几乎为零。7家公司先后进驻，都因条件太差，挣钱太难，先后退出。

  茅永红作为第8家开发企业，踏上了这片土地。茅永红经过长达2年的前期论证，决定不走寻常路，他要把百步亭建设成为“现代文明社区”，实行“建设、管理、服务”三位一体的经营模式。

  在他精心培育下，百步亭社区建设突破了传统的区-街-居委会管理型的行政体制，创办全国第一个不设街道办事处的新型社区。每年春节社区都会举办万家宴，共庆团圆。因配套完善、环境优美，百步亭社区荣获了建设部首届“中国人居环境范例奖”。如今，在武汉，“百步亭”不仅是一个地名。

  当下，对于茅永红而言，除了百步亭模式的全国复制与扩张，他又多了另一项重要使命：推动中民投重组。

  由于涉及利益方众多，完成这一使命的难度更大。但茅永红似乎很有信心，因为在他身后，站着一个豪华的股东阵容。“中民投的60多家股东，资产规模超过2万多亿元，这是公司的后盾。”