提问：疫情对行业、万科有什么影响，万科如何应对？

郁亮：万科经历过1993开始的宏观调控，也经历过1998年亚洲金融危机、2003年非典危机和2008年由于次贷引发的国际金融危机，这中间我们有很多教训，也有很多经验，总的来说，每次危机过后都能获得一些发展机会，我想结合这些经验和教训，谈谈关于危机的三点看法：

第一，要有勇气。我们国家能够取得今天这样的抗疫成绩，很大程度上靠的就是勇气和责任。

对于万科而言，责任就是照顾好自己的客户、员工和投资者，在疫情面前，把客户和员工的健康、安全放在第一位，在危机面前，始终牢记着我们对客户、投资者、员工和利益相关方的责任，这些责任让我们有勇气去坦然面对危机，去面对挑战。我们每个人、每家企业都在战场上，我们都没有退路。

第二，一定要有免疫力。这场危机告诉我们，一种疾病在没有特效药和疫苗之前，只有靠自己的免疫力和健康的基础来战胜病毒。对企业来说，强大的免疫力跟健康基础才能帮助我们渡过危机。

企业的免疫力来自于两个方面：首先是要记住客户给我们饭碗，只有照顾好自己的衣食父母，我们才能生存下来，才有发展的前提；企业免疫力的第二个方面体现在现金为王，手有余粮。万科始终追求有利润的收入和有现金流利润，到今天为止，万科92%的项目仍然是普通项目，这都是为了保证有足够的流动性。

第三，机会只留给有准备的人，要在“危”中看到“机”。这次疫情给整个社会带来了很多变化，比如家里老人都学会了上网买菜，比如孩子们都在网上上课，比如我们都会用远程办公，线上销售也非常热闹，万科密切关注着这些变化。

万科始终是一家危机感驱动的公司，一年半之前，也就是2018年秋季例会，万科的主题词是“活下去”，当时我们只是出于居安思危的考虑，让我们时刻保持清醒和警惕，但没想到，到今天“活下去”成了特别真实的存在。万科将一如既往地继续努力，保持警醒，坚持在变化中不变的东西，寻找变化中可能的机会，让自己能够健康的活下去，活得好、活得久。

提问：这次疫情对公司销售、复工和现金流影响是怎样的？会否考虑降价促销？

祝九胜：这场疫情整体上对我们公司的影响相当大，它体现在销售、交付、现金流、开复工等方方面面。

销售方面，2-3月份销售同比降低510亿。万科在湖北进入了3个城市，武汉、宜昌和鄂州，这三个城市1月23日之后基本没有新的销售，虽然他们在整个集团占比只有3.1%-3.2%之间，影响还是挺大的；疫情也给交付带来了新的压力，以一季度为例，疫情让我们对1万户客户有交付延缓的可能性，全年的影响大概涉及3.9万户；对于开复工方面影响也很直接，今年开工比以往年度整整晚了40天，40天可是一年的九分之一。这些影响最终都体现在第四个方面，即现金流。由于销售的减少，导致销售回款的减少，由于疫情，相应增加了防疫成本。

关于降不降价，我们认为定价应该是客户的权利，企业能做的是标价，我们没有定价权。从过往很多年的操作来看，集团也不会对一线价格管理提原则性指引，每个项目的具体情况都是一线公司根据客户需求和访谈进行价格管理，这也正是我们长期坚持市场化机制的内在要求和本质含义。

提问：管理层认为疫情对房地产行业政策会产生怎样的影响？

郁亮：万科内部经常有一句话“当好农民种好地”，做农民是不需要预测天气的，无论天气好和坏都要种地，不能因为天气不好不种地，最后有可能颗粒无收，所以一定要把自个儿的种地能力提高。对我们来说，我们始终需要靠一双手去干活，脚踏实地，心无旁鹜的守好自己的本份。通过自己的努力，把地种好，打出粮食，多种粮食，是我们的主要工作。我们从来不花时间去预测政策走向如何。

不过，作为房地产从业人员，我们还是非常期望能够让房地产的长效机制尽快落地，在“房住不炒”、租购并举的大前提下，有三条具体的建议：

第一、在人口流入城市增加各类人才用房，要涵盖为城市发展建设服务的所有人，我们不仅要为这个城市高科技发展、金融等服务发展做贡献的人才提供安居的房子，也要为那些为城市服务离不开的物业管理员工、环卫主任、快递小哥等提供合适的居住场所。

第二、要加大老旧小区的改造。这次疫情防控让我们看到凡是有物业管理的小区，疫情防控工作相对容易一点，而没有物业管理的老旧小区疫情防控工作压力比较大，所以需要加大城市里老旧小区的改造力度。

第三、这次疫情也让我们看到人们对于健康产品的追求需要是很强烈的，所以房地产行业应该为老百姓提供更健康的产品和服务做出贡献，我们也希望万科在这方面能为市场做出贡献。

提问：万科今年的投资、拿地策略是怎样的？刚才说到现金流是很重要的一环，会不会有逆周期的操作，在别人恐惧的时候贪婪一点，去买地？

张旭：这次疫情，给经济带来压力，给行业也带来巨大的挑战，但是无论疫情怎么样，中国房地产的中长期趋势不会发生根本性变化，城市化进程还会继续，人口和产业聚集也不会停止，因此我们的投资策略还会遵循既往的投资逻辑和投资原则。

简单介绍一下过往万科遵循的投资逻辑和原则：

首先我们始终关注客户，客户在哪，我们就应该在哪，客户的需求是我们投资中最关注的要点，万科投资围绕着有人住、有人用的项目定位，持续关注人口导入、产业聚集、配套设施不断完善的地区和城市，这在里面挖掘投资机会。

第二是谨慎投资、量入为出的原则，保障公司现金流安全是我们的基本原则，这一点任何时候我们都会坚持，保持手中有余粮才能抓住以后更多的机会。

第三、投资只是一个开始，开发的全过程才是我们要实现的目的，为客户创造真实的价值，最终能做好产品、做好服务，客户选择我们才是投资最具有能力的时候，所以服务好客户、为客户提供好的产品，这样才能真正抓住投资机会。

对于拿地机会，为了确保企业稳定，我们每年都会有一个仓位，这样才能保持持续的发展，在此基础上，我们会积极寻找好的投资机会，无论市场怎么恐慌，无论周期怎么运转，我们评判的标准还是以项目为纲，以项目价值和价格是否匹配、是否是客户愿意买单的产品和服务。

提问：全球降息和央行降准，对房地产行业会不会有一些帮助？您觉得今年的融资环境会不会有所放松？万科在融资方面今年有哪些计划？

祝九胜：全球降息是一个非常宏观的问题，超出我们公司的分析能力，刚才郁亮主席说对我们内部的要求是当好农民种好地，我们干活的能力很强，分析这些综合问题的能力确实还有待提升。

从国内的情况来看，LPR改革有助于降低实体经济的融资成本，LPR改革主要是对实体经济融资成本有明显好处，这些举措都是针对实体经济来的，对于我们所处的行业来说，影响不直接、不明显，更进一步说，对于房地产行业从监管部门央行的态度来看，金融政策仍然维持一致性和稳定性。

正因为基于这方面的观察、分析和考虑，也决定了我们的融资策略，我们会坚持一贯稳定的融资策略，一直以来，万科把信用和品牌当做最重要的资产，我们像爱惜眼睛一样爱惜我们的品牌、爱惜我们的信用，保持公司的信用评级处于行业领先水平，在大环境不断变化的情况下，我们仍然需要坚持稳健经营的一贯策略，继续保持良好的信用评级，合理维持负债率和融资成本，当然，我们不会设固定的融资目标，我们体现的是动态调适策略。

提问：请问此次公布的张旭、王文金人事变动的原因是什么？

郁亮：万科一直鼓励优秀的将领去前线带兵打仗。张旭加入万科18年，他是“海盗行动”的产物。8年之前，我们把他从武汉调到总部负责事业发展中心的工作，同时负责海外等业务的发展，物流业务就是在他手上孵化出来的，经过5年的铺垫和发展，物流业务打下了比较好的基础，在这次疫情中看到了物流大发展的机会。这次，张旭主动申请要去带领物流，同时，他也继续负责牵头海外业务，至于他留下的工作，暂时由总裁临时负责，我们希望通过内外部“大江大海”找到合适的人选。

王文金的安排涉及到我们另外一个用人传统，即合伙传承。合伙传承是万科由来已久的文化，我们持续不断培养一代又一代年轻人担当重任。王文金在万科工作27年了，作为万科资历很深的合伙人，他有着丰富的业务经验和管理经验，其实三年前，王文金就把财务负责人这个位置交给了孙嘉，大半年前，孙嘉去前线带兵打仗了，这时王文金又主动补位。这次王文金把接力棒交给年轻人，让一个重要的专业岗位由年轻人承担，他自己继续从事复杂度更高、协调性更强的管理角色，王文金会继续牵头集团总部的管理中心岗位的工作。

提问：目前万科的跟投情况如何？如何保障跟投机制依然有效？

张旭：到2019年为止，大概有860个项目，员工进行了跟投，去年一年有140多个项目。跟投制度将项目和员工直接联系在一起，鼓励跟投为员工和股东创造更多价值。自跟投制度执行以来，有效提高了拿地质量，加快了施工进度，在节约成本方面非常有成效，促进销售也发挥了很好的作用。

跟投制度是万科合伙人最基本、最重要的组成部分，过去和未来我们都会不断迭代。这次也的迭代有三个原因：第一、这次跟投改成区域员工集合跟投的方式，简化了跟投管理；第二、适应组织的变化，随着区域更加实体化之后，集团确定了各个区域的骨干合伙人和核心合伙人，这次的跟投是骨干合伙人和核心合伙人集合跟投，这也是强制跟投反映组织的变化。第三、2018年跟投制度中，我们选用的是2017年WACC的值是10%，今天我们调回WACC其实是延续当年的基本原则和思路，这更加反映了投资人和债权人真实价值回报希望的水平。未来，我们会请独立第三方来调整每年的WACC。

提问：长租公寓业务进展如何？

朱旭：万科长期看好这个业务的未来，中国存在2亿人口的租住需求，市场需求量非常之大，在租购并举的背景下，我们相信这个业务未来能得到一些政策的支持。

但是坦率地说，目前这个行业的发展存在一些客观的限制。比如从租赁住房的来源看，目前很多租赁住房是商改住，但部分城市的商改住细则还没有出台，导致这类产品的建造和开业受到一定的障碍。其次，从建造标准来看，目前基本是参照住宅的标准，但是这个标准跟租客真正的需求不一定完全匹配。第三，商改住租赁产品的租户无法享受民用水电的优惠，这也提高了生活成本，同时也无法享受公共配套。

对于万科而言，由于我们经营性物业的能力还有待提升，服务意识也有待提升，客观和主观两方面因素导致万科长租公寓业务规模是全国领先，但目前还在爬坡期。

提问：2019年分红派息方案比去年略微下降，分红率也略微下降，为什么？

朱旭：万科一直坚持不间断、长期分红政策。上市以来累计分红金额692亿元，是我们在资本市场股权融资金额的2.67倍。今年我们还是想坚持稳定分红的政策，但是董事会经过审议，特别是遇到疫情这种不确定性的外部环境，我们希望能多保留现金在手，应对不确定性，确保公司长远发展。同时我们也考虑到不要给股东少分红，综合平衡，决定分红总额不变的策略，今年的分红总额跟上年保持一致，都是118.1亿元，分红派息占净利润的比例是30%。

提问：一线和强二线城市的销售会否有压力？南方区域的销售在2019年出现下降趋势，在四大区域中见底，请问孙嘉总上任之后采取了什么措施？对于宝能持股比例下降怎么看？

祝九胜：一二线城市的需求、配套、投资强度、市政建设、政府基础设施的条件都相对比较好，这也决定了竞争比较充分，也比较激烈，我们面临的挑战也比较大，实际操作过程中也会跟同行、跨行有合作，以满足我们的战略目标。

南方区域所处的城市以南方沿海为主，特别是深圳、广州、珠海、厦门等，南方区域的城市公司从2014年开始，政府出让土地时，越来越多综合体，这些城市的客户需求也越来越多样化，这两个因素决定了这些城市公司拿到的项目，纯住宅、纯开发即售的比例越来越低，对全周期经营能力的要求也很高，南方区域的合伙人还是非常努力的，再给他们一点时间，不光经营能力能提升，即售开发业务的量、数额以及回款率、回款质量、经营质量都会有更大提升。

郁亮：万科四个区域像四个兄弟一样，他们经常你追我赶。四个兄弟之间特别好的一点是谁也不服输，经常别着劲，使劲干活，四个兄弟核心协力，都想做出很好的业绩来，才使得万科有比较均衡的业绩表现，每个区域之间不平衡的情况，长期观察来看，反而形成一种新的均衡和优势。

朱旭：关于宝能持股比例的下降，股东买卖股票是股东的权利，我们根据信息披露的要求，该披露的已经在公告中披露了。

提问：万科物业是否有上市计划？

郁亮：物业暂时没有上市计划，或者说在相当长一段时间之内没有上市计划，需要等到人们把万科物业当做“城市服务商”时，我们才会考虑让它上市，这一点请大家耐心等一等，让它更好地成长后再上市。

提问：万科最近三年股价差不多是20多元，招商和平安已经翻倍了，万科觉得自己能不能算作是价值投资的标的股？

朱旭：股价的决定因素有很多，最本质的应该是我们自身的业绩表现，过去三年来万科的业绩稳步健康增长，如果加上今年的分红，前一年分红99亿，去年118亿，今年也是118亿，其实也是给股东应有的回报。以2019年为例，去年从年初到年尾，万科股价涨幅是45%，在同行业股票中也算是比较好的水平，未来作为管理层我们不能关注股价，我们必须要把业绩做好，以更好的业绩来回报股东。