无论多忙,每月徒步150公里成为旭辉控股董事局主席林中近些年来的必修课。

  这是一位异常勤奋、自律的企业家,而聚焦旭辉近20年跌宕起伏的发展历程,林中的个人风格又始终浸透着旭辉的成长史。林中曾说,“旭辉和我个人一样,比较中庸、稳健,想当个三好学生,所以没有很强烈的个性。”

  虽然有着闽系房企的基因,但“高杠杆、高负债、高扩张”的路线,并不属于旭辉。旭辉对外的一大标识便是“稳健”,比如2019年上半年29.6%的毛利率、69.5%的净负债率、543亿的现金存量,其财务状况经常让媒体挑不出毛病。

  但旭辉也从未掩饰过对规模的追求。2019年的销售业绩正稳步向1900亿的目标迈进,从2012年上市到2019年的7年过程中,旭辉销售规模扩大近20倍,市值也已增长到上市初期的6倍左右。销售业绩从百亿元提升到千亿元。尤其在2017年,旭辉通过加大合作拿地比例,在土地市场大力纳储,全年拿地,同比去年增长83%。

  这一切都要归于最初的创业经历。这段经历给林中刻下了深深的烙印,也塑造了今天旭辉的企业性格。

  事实上,创业早期的林中非常善于顺势而为,且敢于冒险。1990年,林中从厦门大学企业管理系毕业,成为了一名地产销售。1992,改革开放浪潮来临之后,林中选择投入创业大军,成为“92派”企业家的典型代表。

  “永升”便是林中最初创业时期的平台名称,其最初帮开发商做销售代理。1994年,不满足于“为他人作嫁衣”的林中,带着二弟林伟创办了厦门永升旭日置业公司,从中介进阶为开发商,成为房地产产业链的上位者。

  当了老板的林中,很快开始正式试水房地产开发。他找到厦门市的一家国有房地产开发公司总经理胡北贡,希望合作开发集美项目。当时,由于经济过热中央开始进行宏观调控,林中合作的集美项目开盘时,只卖两千元一平方米,几个月后就涨了一千元。但是林中很快就把房子卖完了,而其他的一些开发商则在捂盘,等着房价进一步上涨,结果却等来了调控,有些同行因此陷入困境。

  林中后来回忆说:“如今回想起来,这实在是惊心动魄的一幕。如果再晚3个月出售,后果不堪设想。”这种经历,让林中在后期的企业经营管理中,非常注重现金流的把控。

  采访中,林中曾对媒体说道,“旭辉最初就是伴随着调控成长起来的,所以我们后来一直强调以现金流为核心的,强调高周转、高去化,强调稳健经营。”

  如今,没有早期创业的多种不确定因素,林中的工作节奏依然不轻松。如果不出差,他的一天基本上会被各种会议塞满。

  跨过千亿门槛之后,旭辉的组织架构和管理方式正悄然发生变化。进入2019年,林中把工作重心放到了推动组织变革方面,为旭辉下一个5年的发展规划战略路径。

  相比于如何让旭辉走得更快,林中目前似乎更关心如何让旭辉走得更远。

  《财经天下》周刊=EW

  林中=LZ

  谈个人

  EW:今年排在你工作清单中最重要的一件事是什么?

  LZ:要说2019年很重要的一件事,就是旭辉在继续推动组织变革,以更好地支撑公司未来3~5年发展。这是我们从2017年就提出的“二五战略”经营目标,旭辉要确立“大平台+小集团+项目集群”的三级管控模式,并开启一场自下而上的组织转型。旭辉集团总部将逐渐转型成大平台;区域被赋予更大的授权,逐步承接原本总部集团的多项业务职能;项目集群,则承担一线最基本的经营单元的角色。

  EW:对你来说,2019年的最难忘的时刻是什么时候?

  LZ:在今年10月1日,我们在戈壁徒步出发的第一天,正值中华人民共和国成立70周年的庄严时刻,我们迎着旭日升国旗、唱国歌,这是我第6次上戈壁,也是今年最让我感到激动和难忘的时刻。

  EW:你平时的工作节奏是怎么样的?你认为自己是个工作狂么?

  LZ:如果不出差,基本上一天会被各种会议塞满,从早上到公司一直到下班。中午时间允许的话,我会安排与各个条线、团队来一场轻松的午餐会。有的时候白天事情比较多,晚上12点之后才会有时间处理一些文件。每天大概保持5~6个小时的睡眠吧,但这并不是因为“工作狂”。

  EW:有人说,旭辉的稳健风格跟你本人的个性关系很大,你平时会要求团队“藏锋”吗?

  LZ:旭辉和我个人一样,比较中庸、稳健,想当个三好生,所以没有很强烈的个性。其实旭辉在各个领域都有很多牛人,但没有什么“明星经理人”,这是旭辉企业文化的基因决定的,大家都不会太张扬,而是更注重自身的修养,低调、务实,多做实事。

  EW:听说你非常喜爱滑雪运动,滑雪也是一项对风险控制要求较高的运动,你认为滑雪和企业经营有什么类似的地方么?

  LZ:因为我要找一项夫人和小孩都可以参与的运动,所以就选择了滑雪。滑雪是一项需要精神高度集中的运动,稍不留神脚抖一下可能就会摔倒。企业经营也是如此,必须要全神贯注,尤其是在市场下行期。比方说在土地市场,低估风险高价拿错一块地,放在以前可能扛两年就扛出来了,但是现在高价拿地扛五年、八年都扛不出来,窟窿反而会像雪球一样越滚越大。

  EW:滑雪和徒步时的感受有什么不一样?你享受的状态各是什么样?

  LZ:滑雪是我个人的爱好。在滑雪时,精神高度集中也高度放松,脑中只想速度和方向,就不会想工作和其他事。而徒步是能代表旭辉企业文化的运动。我每年都会参加戈壁徒步,我感觉走戈壁有两个好处:一是释放自己的潜能,很多人到终点的时候会痛哭,其实是被自己所感动,能够征服戈壁,同样能够征服很多困难。二是感受团队的力量,在戈壁上一个人能走很快,但只有一群人相互协作,才能走得更远。一起走过戈壁的戈友,工作生活中往往都是很好的战友。

  谈经营

  EW:过去3年里,旭辉销售规模不断上台阶,年化复合增长率超过70%,这在千亿级别房企中并不多见。接下来的3年里,你希望旭辉维持一个怎么样的增速?

  LZ:希望在“二五期间”(2017~2021年)能保持40%左右的复合增长率。除了合约销售之外,我们的收入,我们的核心净利润在未来几年平均增速还是会维持在30%以上。

  EW:善于合作是旭辉的标签和战略,但也有观点认为,较高的合作比例,被业内指为销售额“含金量低”,你怎么看待这一观点?

  LZ:对于旭辉来讲,合作共赢是一个战略选择。通过强强联合、优势互补,我们能不断优化资源配置,更好地抵御市场风险。特别是在一二线城市的地价都很高的时候,虽然我们自己做也可以,但是合作开发可以降低风险,可能利润也少了一点,但是会更安全。我们始终把安全摆在第一位。但是在土地市场趋于平稳的市场环境下,我们就会适度提升权益水平。

  EW:由于最近几年奉行合作拿地,旭辉控股集团总的土地储备中,公司所占权益曾接近50%了,今年以来,旭辉也提出要加大权益占比,到年底旭辉的拿地权益比会达到什么样的水平?

  LZ:今年前十个月,旭辉的拿地金额权益占比已经提升至76%。未来,公司也会维持70%左右的新增土地权益比,并将总体权益比率提升至65%~70%。

  EW:一直以来,京、沪市场是全国性房企的必争之地。去年,旭辉在北京和上海各拿了一块地,且都是合作拿地。京、沪市场在旭辉内部的定位是什么?未来会如何布局?

  LZ:随着未来城市化进程的进一步发展,一线城市将率先转型,从增量市场转向存量的市场。所以未来北京、上海这样的一线城市不会是我们销售项目的重点,但是我们会加强在一线城市的持有经营业务,积极寻找好的商业、长租公寓项目的机会。未来旭辉租金收入的90%可能会来源于一线及强二线核心城市。

  EW:今年以来,旭辉成立了商业总部,在商业领域持续投入,预计商业总部会什么时候上市?

  LZ:房地产的增量市场大有可为,但目前旭辉仍在规模的爬坡阶段,转型期可能持续十多年。一家真正进入成熟期的房企,租金收入要达到30%以上,才是一个理想的状态。2018年,我们的租金收入2.4亿元,同比增长超过100%。今年上半年,租金收入1.74亿元,同比增长超过200%。未来3年,旭辉每年的租金收入都会成倍增长,但我们不会考虑将商业分拆上市。

  EW:今年年中,旭辉进行了一次组织架构调整,调整的原因是什么?这和企业发展阶段有关系吗?

  LZ:公司在不同的发展阶段,需要不同的组织架构来支撑。在旭辉跨过千亿门槛后,我们推动组织变革的核心,就是要放权给一线,让“听得见炮火的人做决策”。在实施“二五战略”的过程中,我们通过梳理“总部大平台-区域小集团-项目集群”的三层定位,明确了做精总部、做实区域的转型方向。今年六月,我们成立了江苏区域集团,目前,旭辉已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共6个区域集团,后续预计还将增加数个区域集团。未来将会有8~12个区域集团,每个区域实现300~400亿销售,从而支撑旭辉实现“二五战略”目标。

  谈行业

  EW:2019年,政策基调依然从严,房住不炒被不断强调,这中间,让你印象最深刻的事情是什么?你认为调控趋势会持续到何时?

  LZ:“房住不炒”仍将是长期的政策基调。今年以来,随着调控的持续深入,几年前的一些预言已经开始兑现,比如百强房企破产倒闭,比如房企员工从上到下都开始卖房,大规模打折促销……这使得不少地产人和房企对未来充满悲观。

  目前看来,市场依然在高频调控。一城一策的调控速度非常快,目的是保持市场平稳。未来市场将会是脉冲波动,很难会有大起大落,因为超过5%就要收紧。整个市场未来很长一段时间内都会在一个箱体的区间运行。

  EW:无论处于哪个周期,你对房地产市场都是坚定的看多派。在今年土地市场接连降温,多个新房市场成交量也接连下滑,你认为,房企的发展机遇在哪里?

  LZ:我还是看好中国房地产的未来20年的发展,看多中国经济的发展,看好中国的国运。当下从全国来看,房地产市场城市分化还将加剧。即使在一个城市里,核心区和郊区也可能是冰火两重天。在这样城市的分化、板块的分化,对我们的判断能力带来了更大的挑战,因为我们要看清每个城市独立的城市周期和市场变化。但好处在于,东方不亮西方亮,有的城市这个阶段适合卖楼,不适合买地;有的城市这个阶段是买地的好时候,但卖楼就得悠着点。因此只要能判断对,还是有很多结构性的机会。

  EW:今年以来,房地产金融监管持续升级,怎么看待房地产金融监管给房企带来的影响?你认为,房企们应该如何规避融资收紧带来的风险?

  LZ:未来,房企要进入“内生型”的增长模式,一是依靠自有现金流,也就是回款扣掉支出用作再投资,再来就是依靠股本的增加来增长。因此,提升经营效率就成了当务之急。我们内部做了一个分析:虽然现在很多房企杠杆很高,但其实经营的效率,特别是资金的效率再提高30%是能做得到的——现在行业还是比较粗放的。另一方面,企业负债率、负债结构也要更加合理,账期要匹配,不能短债长投,融资渠道要多元化。

  EW:今年融资趋紧的形势下,很多中小房企日子不太好过,如果送一句话给这些企业家们,你会跟他们说什么?

  LZ:冬天来了,春天也就不远了。未来20年房地产依然向好!但未来20年,不能再躺着赚钱,判断的对错决定企业的生死,除了资金土地人才获取能力,未来房企还要追求更高的精细化,追求高质量发展,包括经营质量、财务质量、组织质量和发展质量,如都这些能够做好,我们就能抓住城市化2.0的机遇,构筑起一个房企在未来20年的高质量发展道路。

  EW:2019年,你认为行业的哪一件事,对未来影响至深?

  LZ:我们看到2019年这一轮调整后,房地产行业越来越呈现出“回归制造业”的趋势。要精细化管理,要不断地做好品质,包括极致的产品和服务,以及对成本的精细管控,利润率要比较适中,未来几年这些制造业的特点在地产行业会越来越明显。

(来源:财经天下周刊)