泰禾集团董事长 黄其森

  乐居财经 王蒙尘 林振兴 发自北京

  “今天穿错衣服了，应该穿红色。”近3个小时的媒体见面会结束后，黄其森打趣道。

  一件Munsingwear牌高尔夫T恤，湖蓝色，他看上去心情不错。面对不乏尖锐的提问，黄其森语调平和，娓娓道来。

  近几年来，他和他的泰禾集团（000732.SZ）一直站在风暴眼上。他经历了人生中一段不长不短的“黯淡时刻”。

  在6月14日泰禾的媒体交流会上，一些老话题被再次提及，黄其森都是淡然一笑。因为在他看来，“泰禾这几年干的不错，没有大家想象的这么惨。”

  他内心笃定，主要是这两年跟大家沟通有点少，大家并没有看到真实的泰禾。

  真实的泰禾究竟怎样？

  黄其森一上来，就揭开了业界的一个大谜题：2018年，泰禾销售规模达到1300多亿，回款800多亿，最重要的是，泰禾在这些销售额中所占的权益高达80%~90%，“如果按照权益排名，泰禾可能进到行业前15位，甚至更高。泰禾稳步增长，前进步伐不算慢”。

  过去两年，泰禾使用杠杆撬动增长，外界一直猜测其面临沉重的资金压力。黄其森请泰禾执行副总裁葛勇公布了一组数据进行回应：泰禾今年有息负债比2018年底显著下降，目前不足1200亿，过去5个月积极去杠杆、降负债，偿还180亿，还有接近300亿短债做了重新安排和置换，到年底刚性兑付金额不到60亿。

  银行出身的黄其森，已将泰禾的“兑付风险”化解了，“这点钱都还不起，就别玩了”。评级机构从侧门印证了黄其森的自信。6月5日，惠誉国际将泰禾的评级展望由“负面”上调至“稳定”，原因也是其流动性的持续改善。

  黄其森的自信很大部分来自于泰禾的院子——行业内为数不多的真产品IP，并且演绎出大院系、园系、府系等以新中式为主的丰富产品体系。最令他自豪的是，泰禾引领了中国房地产行业新中式的潮流。中国院子不仅成为一个符号、一种核心竞争力。

  如果说，黄其森用十年打造了一个产品IP，那么未来十年，黄其森要锻造一个品牌IP。作为一家刚跨越千亿规模的成长型企业，泰禾近年来的战略重心逐步从“规模扩张”向“管理提升”转变，正处于从量变到质变的前夜，和不断自我完善、升级迭代的关键期。

  近两年中，舆论风暴一波又一波，无论天津项目发生火灾事故，2000亿目标未果，高管离职风波不断，负债压顶资金链被质疑，这只不过是黄其森眼中，泰禾成长期必然经历的阵痛。

  好在，与阵痛伴生的，是更加清晰的认知。黄其森从中看到了泰禾在管理中存在的问题，并开始有所改变，“未来，泰禾将在夯实业绩的基础上，把管理抓上去。”

  交流会上，黄其森至少提到了3次向华为学习，当然，学习的榜样还包含了万科、龙湖、恒大、碧桂园、万达这些同行。

  对于管理提升，黄其森已做好规划：一是要放权，精总部、强区域，放权于区域公司，实行两级管控；二是要强化关键指标的管理，让一流的薪资，产生一流的效率。

  3个小时的交流会，黄其森至少还提到了3、4次“我骄傲、“我自豪”，他的自信还来自于泰禾的战略定力。这么多年来，他坚持只布局一线和强二线城市，清晰、聚焦，从未动摇，今后最多增加西安、重庆、成都这三个城市。

  去年，一家机构向黄其森推荐了海南几千亩地，被他断然拒绝。他的判断是，海南今后的发展，一定是保护生态，不适合做以前的地产开发了。事实上，泰禾把前几年在海南拿的两块地也退掉了。

  黄其森能精准判断市场大势，他自认为得益于十几年前的北上。来到北京，眼界和格局都不一样了。像泰禾的中国院子，在他看来，既融合了南方福建人做事情的精细认真，还涵盖了北京的格局和大气。

  黄其森甚至一脸严肃的说，“你们看我是不是有点南人北相？”现场哄然大笑。

  精彩对话：

  宠辱不惊

  问：泰禾最困难的时期是不是已经过去？

  黄其森：去年，泰禾卖了1300亿，销售收入回款七八百亿，最重要的是权益占比80－90%。如果在权益排名方面，泰禾排在15位还会更高。这几年泰禾是稳固的增长，前进的步伐不算慢。

  问：监管机构对泰禾资金状况非常关注，您如何看待目前的现状？

  黄其森：今年最后也就是100多亿负债，对泰禾这样规模体量的企业来讲，已经没有任何问题。去年给我们带来困扰的就是100多家的金融机构，现在调整到跟15－20家形成战略合作，这有利于管控和沟通交流，并分散降低风险。

  问：接下来有什么应对策略去化解危机？

  黄其森：最关键把产品、服务做好，沉下来抓好管理，要向华为等制造业学习，要向一些德国、日本企业学习：一辈子只做一件事。

  问：泰禾院子产品结构比较单一，是否会造成泰禾抵御风险能力比较弱？

  黄其森：这个有误解。现在泰禾的产品非常丰富，可以说覆盖各个层面，有大院小院等院系列，以及府系列。现在讲豪宅、高端、精品一定要讲新中式、讲院子，这个潮流是泰禾带动的，它成为泰禾的符号。所以，泰禾做院子不但不会影响周转，更重要的是它能成为企业的核心竞争力。

  目标1500亿

  问：今年前五个月的销售额是多少？全年目标是多少？

  黄其森：今年我们提的目标相对保守，在1500亿左右。我们更看重的是回款，希望不低于1000亿。截止5月份差不多有400亿左右的回款，还有200多亿在途。所以我们对今年实现1000亿的回款目标还是非常有信心，2000亿就先不能多说了，因为上市公司太敏感，不能老展望。

  问：泰禾从激进拿地到收缩拿地的原因？

  黄其森：从16年下半年开始，泰禾停止拿“地王”，目前公开市场几乎都不去。土地全部都靠合作和并购。例如，泰禾上千亩土地、百万大盘有十五六个，都是通过并购。

  但我们仍坚持在一、二线拿地，三四线泰禾不去。北京城市群、上海城市群、广深城市群这三个地方占泰禾整个土地的80%，剩下就是福州、厦门。这个就是战略定力，现在企业更多是机会主义。

  问：接下来在战略布局是否会发生变化？

  黄其森：泰禾有6000亿的储备，1000多亿负债，回旋余地还是非常大。从去年年初感觉市场不对，到今年一年半的时间，一块地没拿。我们深耕20多个城市，最新扩展到西安、重庆、成都的城市群。另外，在拿地方面，泰禾根据每个区域的销售回笼情况来确定拿地。对于下半年的地产市场，我感觉要保持相对谨慎态度。

  问：泰禾之前一直是独立拿地和独立操盘，是否还会坚持这样的状态？

  黄其森：泰禾原来在市场上有一些特立独行，接下去会是一种更开放、更包容的心态，可以输出品牌、小股操盘。但是我们还是有选择，比如像这次跟世贸合作，合作就基于两点，第一是志同道合，第二是门当户对。

  看人阅人

  问：怎么保持稳定的高管团队？

  黄其森：我对人才去留的态度是“留的安心，走的愉快”，如果有一个更好的发展，我们还是要鼓励的。泰禾高管核心团队还是非常稳定，副总裁级别高管20位左右，如果有三五个人的变动，其实是非常正常。今后，泰禾更多是从内部推荐、内部提拔，人才大规模的招聘在6月底已结束。我们应该向制造业学习，向华为学习，要有工匠精神。

  问：今年您抓的重点工作是什么？

  黄其森：看人、阅人。对人的投资是泰禾最重要的投资，泰禾还是需要大量优秀的人才的加盟。地产还是有泡沫积累，最优秀的人才在体制内。建筑是艺术，有一定门槛，泰禾在法律、媒体、财务方面都有一定的要求。财务方面，四大律师事务所或央企的处长副处长；法律方面，北大、清华、人大、中国政法；媒体方面，中国传媒、人大、北大。整体的标准起码要985､211。

  问：泰禾的管理架构是否会相应的做些调整？

  黄其森：我们今年也在做调整，还是要“精总部强区域”，泰禾现在四个区域：北京上海福建和广深，今后更多权力、决策放在第一线，能听得见炮火的地方。泰禾本身也是中小企业，不能有大企业的毛病，比如官僚等问题。我们倡导四级变两级的管控体系，马上拍板、马上决策。

  问：您对于管理水平最为欣赏的房企？

  黄其森：比如万科、龙湖、融创，还有恒大、万达、碧桂园，它们的执行力也值得我们借鉴和学习。原来只是高激励，但是没有严考核。只有一流的薪酬，完全靠自觉，还是有问题的。

  股价低估

  问：往回看这十几年，您觉得最欣慰的事情是什么？

  黄其森：我的心态比较好，宠辱不惊，好的时候不会忘乎所以，不好的时候不会怨天尤人，2010年在A股上市很不容易，现在A股上市的房企还是屈指可数。关键还是看过程，我们是不是尽力了。

  问：您做了什么来决定泰禾未来的十年？

  黄其森：中国后续的发展还是靠内需和消费升级，特别是4亿中产阶级。而这些人就在一二线城市。今后大家都是做细分市场，我想这4亿的中产阶级能做很多事情，泰禾会围绕医疗、教育、养老等展开。我相信未来这十年，也是一个增长期，也会跟国家的战略相吻合。

  问：泰禾在未来在多元化的布局会否放缓？

  黄其森：在中国，多元化是不容易的。泰禾做医疗、教育的原因，一个企业有能力的时候要考虑为社会做些什么，我认为医疗和教育是最好的回报。中国是世界第二大经济体，但我们医疗和教育跟经济不相匹配。急功近利是做不好医疗和教育，泰禾在这方面是下了决心，我们做好甚至十年不赚钱的准备。

  问：您对自己股权质押比例有没有下调的计划？

  黄其森：我质押股权的钱都投入上市公司，我对公司有信心、负责任，对股价也有信心。关于股权质押，我想争取在年底降到50%以下。

  问：您怎么看公司的股价？是否觉得今年的运势不太好？

  黄其森：对于股价我也不太满意，因为我感觉这不是泰禾真实的价值体现。另外，我感觉今年泰禾运势不错，我没有感觉到有什么不好的地方。

  （封面图片来源于：新京报）