01

  作品时代，生命建筑，从产品到作品，从生活到生命……房地产从不缺高大上的概念，缺的是将概念贯彻到产品中的产品精神，而且有些提法又过于雷同。比如TOP20房企中，有6家企业的战略定位中都有“美好生活”，然后与服务商或运营商组合，或者与领导者或领跑者组合。但不管怎样，企业越来越重视产品这一点是肯定的。在缺乏共识的房地产界，有一点应该没有异议：企业是提供产品和服务的，产品永远是企业生存发展的根本，产品竞争力永远是企业的核心竞争力。再一点也应该没有异议：随着市场竞争越来越激烈，房地产市场已进入产品竞争时代。

  02

  产品的“要命”之处体现在两个层面。企业层面，企业的产品结构、产品模式、产品标准化率等对业绩的影响非常大，已成为仅次于资金因素的第二影响因素。在《资财视角：看透资本、读懂财报的20个观点》中曾说，将来房企之间的竞争一定是“资本+内容”的竞争，其中“内容”主要就指产品。在项目层面，产品定位、产品竞争力直接决定了去化快慢和价格高低。在营销一线的人都有深刻体会，现在的客户太挑剔了，卖套房子太难了。有句话说的好，“销售时流的泪，都是定策时脑子进的水”。我们最常说的一句话是“产品守正，营销出奇”。

  03

  未来市场无论如何变化，有三点是确定无疑的。一是，市场再也回不到过去什么项目都好卖，都能躺着赚钱的年代了。二是，只要产品能把别人甩出三条街，就不愁卖；只要不愁卖，企业就一定能快速发展。三是，企业虽然不能左右市场变化，但肯定能左右自己的产品！

  04

  如果还用既往经验做未来的产品，可以肯定地说，推向市场的那一天，可能就是产品滞销的开始。面对新市场，是到了重新定义产品的时候了。

  05

  衡量产品力高低可看两点，一是去化快慢，二是溢价高低。在企业层面，这两点对应两个财务指标，一是周转率，二是利润率。当然要做到快销和高溢价，前提是首先要力求投资精准、产品适销。要做到投资精准、产品适销，就要做到“三对”：选对城市+选对地+做对产品。而要做到“三对”，前提是要有正确的战略，特别是产品战略。

  06

  产品理念是企业核心价值观的重要组成部分。产品理念看似很软，实则很“硬”：大凡理念不端正的，基本都没有好结果；反之，理念端正、说到做到的，总会获得客户认可和市场回报。

  07

  做好产品应有“五观”：人居观、城市观、时代观、产品观、客户观，而且一定要“五观端正”。讲责任、有良心的话，至少要做到十二个字：尊重城市，敬畏土地，善待客户。

  08

  人不能没有特点，企业不能没有特色。但有一点应该知道，而且体现得特别明显：企业的品牌特色在很大程度上是产品特色决定的；如果产品没特色，绝不可能有品牌特色。所以，企业要想在市场上立足，要想被记住，要想品牌溢价，一定要打造有特色的明星产品IP。反之，即使企业知名度很高，但如果缺乏产品特色和产品力助推出的业绩支撑，很快就会脱离主流。

  09

  商业模式的基础是产品模式。知名的产品模式就是产品IP，比如万达广场、泰禾院子。要打造一个明星产品IP，就要力求独创立新，还要穿透三个模式（产品模式+开发模式+现金流模式），当然还要系列化。

  10

  产品结构是否具有前瞻性，是否契合市场轮动节奏，决定了产品是否适销。假设将房地产产品全景图想象成一颗大树，那么产品定位就是企业要选哪些树枝，而产品结构就是所选的不同树枝的比例。其实所有美貌帅气的人，都是身体、五官结构合理的，所有业绩曲线优美的企业，也都是各种结构合理的。正所谓“结构合理者得市场”。

  11

  要提升产品力，尽量避免平均发力，否则肯定会增加成本，而成本增加就意味着产品力不升反降。所以提升产品力的关键是找准关键点，明确发力点，也就是要先确定产品力抓手。确定产品力抓手，要基于三点。一是要基于未来市场及产品趋势分析，二是要基于产品差异化竞争，三是要基于客户敏感点和产品价值树。确定了特色方向和具体抓手后，切忌变来变去，一定要坚定推行。任何事情，只要坚定地做，做到极致，就一定能成为特色，比如恒大的标准化、中海的成本、龙湖的景观。

  12

  提升产品力的两大举措是产品创新和产品线开发。创新是必需的，但也要谨防创新造成创伤。只有把创新产品转化为标准化产品，才能充分释放创新价值，实现规模效益。产品创新，不能只停留在口头上，不能不出会议室。要创新，就要有三个基本保障，一是组织及人员保障，二是制度保障，三是费用保障。据兰德咨询最近统计，TOP50房企研发设计条线人员占比（占开发系统总人数的比例）平均为8.3%，研发费用占销售额的比例平均为0.43‰。在比拼产品的时代，如果一家企业研设人员占比低于5%，产研费投入低于0.3‰，这家企业不可能有后劲。

  13

  未来的主流产品一定是不同于现在刚需和改善产品的新刚需、新改善。关于新刚需、新改善，推荐阅读《新刚需时代来了！什么样的产品能跑赢明后年的市场》。

  14

  产品系列化是多项目开发的必然，也是打造明星产品和产品IP的基础。据兰德咨询《百强房企产品年报·2018》最新统计，截至2018年末，97%的百强房企都在推行产品系列化开发。其中，住宅产品系列平均3.8个，住宅项目系列/产品品牌有4.6个；商业产品线/业态模式/产品品牌2.2个（数据绝对准确，引用请注明，某些机构不要再窃为己有了）。但令人遗憾的是，有很多企业至今弄不明白产品线和产品系列的区别，至今还用“土地-客户-产品”对应关系模型进行产品系列划分。在此再次普及一次。“土地-客户-产品”是项目定策的工具，至多是产品线划分的方法；对于产品系列划分，我们对产品系的划分或定义维度是8个方面，用的研策模型也早已升级到“七位一体”：产品系-城市/区域/土地-置业类型/客户价值体系-产品价值体系-市场价值体系-项目系列/子系列-项目/项目案名库。特别特别强调的是，产品线策划、产品系规划的根本是“产品精神”——不同产品系的区别其实是产品精神不同，而不是外在的土地、客户、产品！（再次重申，本观点是兰德首发）。

  15

  产品线开发的核心是产品系列化和标准化，产品标准化也是产品系列化的必然。优秀的企业都是既注重产品创新及差异化，又注重产品标准化，而且能把创新产品适时地转化为标准化产品的企业。如果几年前可能会有人发对产品标准化的话，时至今日，应该不会有质疑了。真正知道产品标准化到底是怎么回事的肯定知道，产品标准化不是可否问题，而是认知问题、行动问题，以及何时、如何行动的问题。

  16

  企业的标准化至少包括管理标准化和产品标准化。要想提高绩效，必须“双轮驱动”两个标准化。但也应该明白，管理是“内裤”（是基础，但解决不了根本问题），产品才是内功。只抓管理而不抓产品是瞎折腾，按东北人的俗话，是“买卖不好整柜台”。文化和标准化做得特别好的是星巴克，这也是近几年我们给一些客户“做房地产行业的星巴克”咨询的原因。提请注意的是，不同产品系的标准化率、开发计划及现金流节点是不同的。只整一套，而不按产品系设定标准化率目标和开发计划及现金流节点，不可能落地，这一点一定要注意。

  17

  推行产品标准化的前提是产品标准本身一定要好，否则就太可怕了。但即使一些标杆房企，很多标准也都比较老旧，这个问题只是被并表给掩盖了而已。众所周知，产品标准是需要不断优化迭代的。关于如何优化，推荐阅读《产品标准优化实例》【产品标准优化实例】有些司空见惯的设计太过傻帽，优化后效果大不同。

  18

  在房地产企业，研设部门可能是仅次于物业公司的最憋屈的。这不难理解，设计出那么多人嫌鬼厌的东西，不被埋怨才怪呢。要改变现状，一方面要尽快提升产品力及设计水平，同时也要在内部管理上想办法改变。在内部管理上，建议从三个方面着手，一是尽可能地明确界定上下左右的权责关系，二是不断优化流程制度，三是推行绩效管理标准化。为此，我们这几年给一些企业做了“三图”，效果还是很明显的：地铁运营图+地铁站点图+设计地图”。

  19

  要真正做好产品，传统的两个方式（参观考察和上网浏览）要适当控制，最重要的是还要“客户深访+产品全生命周期跟踪”。所谓全生命周期跟踪，就是项目交付后，要定期地、全面地进行跟踪，看看景观耐久性如何，如何改进；看看部品是不是适配，如何改进，当然还要入户调查。

  20

  要做出好产品，研设条线人员的选择是非常重要的。与营销等条线的选人原则不同，我们选择研设条线人员的经验是多用A型血、处女座、强迫症、偏执狂，至少要有追求完美的产品情节。当然，一个企业要做出好产品，领导重视、参与和推动是必需的。如果没有领导推动，没有持续推动，想提升产品力几乎是不可能的。遗憾的是，许多企业领导说“要重视产品，要加强产品创新，要提高产品质量”，但往往仅停留在口头上，实际上对研发设计工作要求高、投入少，批评多、鼓励少，决策慢、变化快。还是那句话，不要只艳羡人家的业绩，要看看人家多少时间花在产品上。

（来源： 房地产产品线）