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  在两年前一个业内年会上，融创的孙宏斌碰到黄其森，感慨地说：“老黄，现在做品质的就我们两家了。”

  黄其森应该没有客套。首先老孙老黄两人相熟，更主要的是，就产品力和品牌度而言，泰禾当之无愧，受之坦然。

  业内不乏常言及产品力和品牌的房企，但将其做到“大、美、精、深”的技术层面，以及“纲举目张”的战略层面者，凤毛麟角。

  在黄其森看来，泰禾以“新中式院子”为硬核的精品战略是一件做得对、做得好的大事。

  曾几何时，“中式”只不过是营销的陪衬、噱头，是大而全的一部分，但泰禾却将其打造成自己的产品标签和核心竞争力。

  泰禾院子，已成为行业的现象级文化符号。业内的共识是：讲高端豪宅，必讲中式，讲中式，必讲院子。

  黄其森做精品，首先是情怀和社会责任。

  中国盖了很多房子，再过几十年，还有多少会留下？可能都要拆，这是建设性的破坏，是垃圾。

  房地产是老百姓最重要的投资，很多人一生积蓄都在里面，甚至养老都靠这个。要为客户（考虑）。

  黄其森对“院子”的定位，不是一般居所，也不是投资品，而是艺术品、收藏品，是大国自信下的精神家园。

  其次，精品战略带来了高溢价能力，是把优势转化成胜势的关键。

  从产品平均售价上看，业内泰禾排第二（第一是一家央企）。

  所以，对黄其森来说，精品战略就是品牌战略，从初心始，万变不易其志，“泰禾要做中国地产第一品牌。”

  第一品牌已初露锋芒。

  以中国院子为起点，泰禾凭借不可复制的产品力迅速扩张，短短几年已布局从北京、上海、深圳，到江阴、镇江的二十二城四十四院。并四次上榜“亚洲十大超级豪宅”。

  在不重品牌的房地产业，做出了难度极大的将中国文化和地产开发结合的品牌之路，是黄其森做的第一件对的事。大事。

  2

  “去年上半年，有人向我们推荐海南项目，我们坚决没去。泰禾是战略导向，而不是机会导向。战略定力好。” 

  黄其森非常满意、相当自信还有泰禾的战略布局。

  在所有地产公司中，泰禾战略最清晰、最坚决：只去一、二线，不去三四线，即便前者有结构性调控，后者有短期利好，亦不动摇。

  优秀战略布局带来的是优质土地储备。

  房地产有两大铁律，一是地段（location），二是时机（Timing），泰禾拿地，兼具两美。

  因为长期聚焦京津冀、长三角和珠三角三大城市群，提前进入粤港澳大湾区（以上占到80%），固守根据地福建（占20%），泰禾在这些区域手握着高达7000亿到8000亿的土地储备！

  以现有的土地储备，泰禾三年不拿地，照样维持运转。即使是标榜“活下去”的万科，依然拼杀在土地市场上。6、7千亿的销售规模之下，土地才是持续发展的保障。

  泰禾的拿地时间集中在2012年到2014年，从2016年开始，就基本停止了公开拿地，主要靠并购合作。“所以拿地价格只有公开市场的一半，甚至三分之一。”

  黄其森称之为“原始成本”。他举福州湾例子，现在地价19000元起，泰禾的原始成本只有7000元。如果按香港资本市场的估值，泰禾的负债还会大大降低，“这就是为什么一直以来金融机构追着给泰禾融资的原因”。

  以因果论，泰禾今天有如此的腾挪空间，是因为黄其森做的这第二件对的事。大事。

  3

  “We need change”，2008年，奥巴马用这个口号赢得了美国总统大选。“We believe in change”，四年后，奥巴马又用这个口号赢得了连任。

  也是在2008年，中国最大房企万科突然发现自己也需要“change”，因为：资本扩张型的路径走不通了。

  此前多年，为做大规模计，万科每20个月扩一次股。但2008年宏观调控，资本市场对扩股开始说NO。资本之路受阻，但业务扩张不能停，万科就改走合作的道路，后来万科95%的项目都有合作因子。

  关上一扇窗，打开一道门，万科合作之路非常成功。

  虽然不能扩股，但万科并未出现资金紧张，相反，流动资金存量从200亿一直增加到1000亿。从银行贷款都是给银行面子。

  两年后的2010年，万科成为首家首次突破千亿的内家房企，比王石和郁亮预想的提前了4年。

  以上是2017年新年之际，万宝之争即将尘埃落定之时，王石在中城联盟年会上亲口讲述的案例，彼时黄其森就坐在台下嘉宾席上。

  黄其森应该没有忘记王石的讲话。两年之后，泰禾也开启了合作之门。这不是一个拍脑袋的决定，也不全然是市况所迫的救急之策。

  首先，合作开发已经成为行业潮流，并有了很多变种，如合作拿地和开发代建等。

  其实，泰禾合作亦早有先例。就院子的品牌度而言，把合作称为泰禾的“品牌输出”，或许更加准确。

  2017年，泰禾与北科建合作开发的北京丽春湖院子以55.3亿的成绩，成为年度中国别墅市场、北京别墅市场和北京商品住宅市场“三冠王”，并占据中国别墅市场历年销冠首位。

  更主要的原因在于，泰禾有着巨大优势和筹码，合作可以放大优势，弥补短板，取得1+1大于2的倍数效应。

  无论是公司还是项目层面，泰禾的权益比都很高。以土储而言，权益比在85%左右，有很大让渡空间。

  院子系列标签效应强，辩识度高，烙刻感深，这意味着深厚的操盘能力，意味着合作后泰禾仍有掌控力。

  开放项目股权合作也给泰禾带来了现实助力，如化解政策风险，适应当下市场形势，加强销售力量，增强资金实力，改善现金流。

  长期而言，泰禾还可以借鉴同业的系统运营和控制成本能力，改善公司治理结构，更加规范发展，将进取与稳健相结合。并在战略定力和韧性之外，加注灵活性、开放性，打造全链条、全周期竞争力。

  对泰禾来说，合作开发将从项目层面上升到战略层面，合作的广度和深度将得到极大拓展，将为泰禾带来全新的发展空间。

  这是黄其森即将做成的第一件对的事。大事。

  另一方面，对可能的合作者来说，这也是一个可遇不可求的良机。

  处于“五限”压力之下的房企，以前是要“有回款的销售”，现在则是要“有利润的回款”。

  泰禾的土储，正合其意。

  泰禾的土储非常“干净”，最晚的5个月可以开盘，更多的随时就能开盘。溢价能力很好，其中15到16个千亩大盘，不仅环境、交通和其它配套都很好，且容积率低至1.0。

  基于此，有识者言：与泰禾合作的时间窗口并不长，机会弥足珍贵。因为经过适当调整，泰禾面前就是一马平川。

  “过了这个村，可能就没这个店了。”

  4

  对泰禾来说，2018年注定要成为一个重要的分界时点。

  这一年，在公司提出的目标和完成的任务之间，出现了难以忽略的差距。

  原因在于：对政策（五限政策、金融去杠杆）影响估计和应对不足，对于并购项目中出现的财务、法律及合作方协调问题处理不当，对战略整体理解不够，一说“宁可少一点也要精一点”，周转就出了问题，拿地不能迅速地转化为现金流产出，营销任务没有完成，再叠加各种不利因素，出现了预见不到的困难。

  黄其森反思的结果是：管理出了问题，深层次则是人才问题。

  一、人才储备严重不足，专业能力、综合能力不够，经验积累也不够，到真正发现和解决问题时，勉为其难。

  二、更严重的是，团队人才参差不齐，鱼龙混杂。奋斗精神不够，混日子，缺乏敢拼会赢的狠劲。更有甚者贪赃枉法、中饱私囊。

  三、安全质量问题的背后，除了腐败就是管理漏洞。“泰禾不缺乏大手笔，缺的是什么，缺的是精细化的管理。我们太粗放了。”

  如果泰禾产品力能排进前10名，那么运营管理服务水平也就排到50—100名，“一个是中学生，一个是小学生”。

  他曾对泰禾院子售楼处的接待人员提过这样的意见：不要盯着来客或是与他们握手时间过长。

  也因此，对江湖流传而未经证实的同业优质服务传闻，黄其森干脆选择一律相信，并经常在公司里“传播”，比如宋卫平锤砸外立面，星河湾物业用毛巾擦树叶等。

  如此重视人才，是因为泰禾的过去，更因为泰禾的未来。

  首先，2019年地产业务要抓销售、抓回款、降负债。做到时间过半，任务过半。

  这个任务绝不轻松，黄其森提醒。因为在一二线城市，特别是一线城市，调控不可能有大的放松，要将之视为常态，调整好心态。“地产谁都能干、粗放式的经营肯定是过去了”。

  其次，要坚定不移地推进“泰禾+”，这是下个阶段发展的核心竞争力和护城河。

  黄其森深有体会地说：“医疗和教育为什么只敢在北京上海做？因为这些大城市集中了绝大多数专业人才。”

  第三，泰禾要做业内第一品牌，这无疑需要有最优秀的人才。

  达成这些目标，黄其森认为，要提倡精英文化、奋斗文化，“政治风险承担不了，市场风险再不愿承担，哪里还有机会呢？

  去年，泰禾在人事上进行了主动调整，有减有增，质量上有“人才升级”，数量上有“千人计划”。

  今年，黄其森决定要用一年的时间来狠抓管理，基本达到同行业优秀企业的的水准。

  他告诉大家，泰禾拿地有魄力，80亿、100亿都能拍得出去。相应地，在回款管理上也要有魄力。

  不能光有胡萝卜，还要有大棒，“要在坚持高激励政策同时，跟进严格考核。今年两次没完成考核的，不管是谁，走人。”

  黄其森认定：泰禾要想发展，就要大幅提升管理和服务水平，成为“泰禾院子”之外的另一项核心竞争力。而这，要靠人才。

  而解决人才问题，被黄其森称之为“我最重要的工作”。

  这是他即将要做好的第二件对的事。大事。（来源：地产豪言）