乐居财经 林振兴 发自北京

  3月20日，香港港丽酒店，颜建国走到主席台前，向台下媒体和投资者致以微笑。相比刚履新中海行政总裁时，如今在“来、去、回”道路上不断突破的他，面对媒体的长枪短炮，早已游刃有余。

  两天后，中国建筑国际发布公告称，颜建国获委任为公司主席兼非执行董事。一纸公告，尘埃落定的不仅仅是新头衔，还有对他职业生涯的认可。

  他现在已经是物业、地产、建筑等多家上市公司的掌舵人，在中海，走向了权力的巅峰。目前，颜建国除了担任中国建筑国际主席兼非执行董事外，还在中海发展、中国海外集团有限公司（任总经理）、中海物业集团有限公司、中国海外宏洋集团有限公司以及中海发展附属公司任重要职位。

  从龙湖归来已有两年，颜建国和他治下的中海一如既往的低调，外界只能通过业绩会捕捉这位千亿央企掌舵者的身影，在提问中了解他对政策、市场加持下的谋虑。

  “二度”回归

  颜建国是纯正的中建系出身。1989年，他前脚刚踏出重庆建筑工程学院校门，后脚就迈进了中国建筑集团有限公司。

  中国海外发展是颜建国职业生涯入门的试炼场，他曾两次被分派到此工作。九十年代初期，他被派驻到中海地产深圳公司，任地盘工程师、部门负责人等职务，从最底层的工作做起，经过严格的系统训练，对企业流程标准化管理等各层面了如指掌。

  2001至2011年，他再次获派驻中海，在广州、上海、苏州等地辗转。在中海苏州公司期间，颜建国扮演了“开拓者”的角色，凭借中海半岛华府等作品声名大噪。此后，他还担任中建总公司办公厅主任一职，与中建内各公司人脉熟稔。

  央企人事，波云诡谲。2013年8月，郝建民接过中海地产的指挥棒，随即开始一系列“大刀阔斧”的改革。中海完成了对母公司中建股份地产业务的整合，和中信旗下地产业务的并购。但改革也导致了其四面树敌的局面，中海史上出现最大一波离职潮，其中就包括颜建国。

  2014年6月，颜建国离开中建系，赴任龙湖副总裁，基本年薪为460万元，也是整个龙湖集团内薪资第二高的高管，足见吴亚军对其的重视。加上此前进入袁春、张旭忠、李宏耕等人，龙湖进入“中海时代”，阵容十分强劲。业内开玩笑说，“以后龙湖不如叫‘龙海’算了。”

  此时，万科风头正盛，但“求稳”的性格让吴亚军主动选择了中海而非万科作为地产的榜样。外界认为，“龙湖看上中海的员工，是因为两家企业气质相近，都低调稳健，磨合起来不费力。中海是工科，龙湖比较文艺，互补性强。” 

  然而，在龙湖地产“励精图治”两年半后，颜建国还是选择了离开。这其中存在着龙湖地产内部产生意见分歧的因素。

  龙湖CEO邵明晓曾在内部直言，“中海的东西，龙湖人已经学的差不多了，相比中海人，龙湖更重视自身学生兵体系的培养与提拔。”作为被请去解决问题的职业经理人，或许颜建国在龙湖的使命已完成。

  彼时，他也进入到知天命的年纪，这个时候对于人生和职业生涯有自己的另一番见解和追求。2017年1月，颜建国回归中海，担任行政总裁一职。

  从薪酬来看，中海地产明显低于龙湖，虽然钱少活多，于颜建国而言，却显得不是那么重要，“我是中海的老兵，我们的血液、基因里面，都是属于中海的。”

  但究其根本，颜建国的回归跟中建总公司的意志有密不可分的关系。除了颜之外，中海地产管理层几乎找不到与中建总公司谈得上交情的人物。

  2017年5月，中海宣布颜建国获选为董事局主席，并继续担任公司行政总裁。次月，中海再次宣布颜建国担任中海地产集团董事长，并继续担任总经理。此外，他还获任中海宏洋、中海物业董事局主席及非执行董事。

  中海“颜时代”

  随着颜建国接过董事局主席的“权杖”，中海也正式开启了“颜时代”。此前，外界对郝建民的评价大多包括强势、独裁等，而颜建国则像是完全不同的性格，方脸浓眉，外表憨厚、少言辞，给外界以稳重、低调的印象。

  在中海总部大楼的电梯里遇见掌门人，是习以为常。不同于西服笔挺的郝建民，颜建国一贯装束都是穿着休闲服，减少了距离感，“乍看一眼，还以为是工厂的老技术人员。

  不仅在中海内部，颜建国甚至在外都异常低调。在论坛峰会上，与不同房企领导层拍合照时候，颜建国习惯站在最后一排，微仰着头，只露出三分之二的脸。如果不仔细看，很难察觉到他的身影。

  在郝建民时代，中海由1000亿进阶2000亿，对其继任者来说，这个局面并不算差。当然，颜建国除了需要将风口浪尖的中海带上新的高度，重塑辉煌，还需要承担平衡的艺术。

  囿于央企传统，中海过去有些傲气。1998年春，北京凯宾斯基酒店，王石正向当时的中海地产掌门人孙文杰游说“万科中海合并”的大胆构想，合并后的新公司由孙文杰任董事长，自己做总经理。但孙并未直接表态，此事也就不了了之。

  如今，这家曾被行业奉为“样本”的老牌房企，开始放低姿态学习同行，以及其他领域的优秀企业。心态及风格上的改变，离不开这位新当家。

  颜建国的“回归”带有破旧立新的使命，自2016年底上任伊始，他就开启了大刀阔斧的调整序幕。于他而言，“这个世界在改变，适应变的世界最好也是相应做一些变化。”

  无论在公司内部架构调整、企业文化还是外部投资、创新业务等方面，皆被烙上“颜”氏标签。颜建国试图找到一种合适的入场及适应方式，在行业地位上寻求空间。

  白猫黑猫抓得着老鼠，就是好猫。中海人士透露，“我们内部现在很鼓励跟同行对标，比如碧桂园的营销厉害，我们营销口的就专门对标他们，产品口的就对标绿城，客户服务和园林景观口的就对标龙湖。”

  接任后，颜建国开过好几次会，在中海内部会上，他会一直滔滔不绝，即便对细节问题，也会发表最详尽的看法。

  他还以《公共关系1，2，3，4》为题，结合与各级政府官员沟通、谈判的数十年来从业经验，向地区公司第一负责人阐述推进公共关系的技巧。彼时，他的角色更像是一位班主任，循循善诱。

  重塑中海

  中海一直以来给人的感觉，就是沉稳而优雅。在市场狂热的情况下，其他房企高调迈进扩大规模的时候，它依旧独奏如歌行板，不慌不忙的前行，坚持自己在买地、投资、融资方面的纪律性。

  作为“最赚钱的房企”，中海在追求规模增长的同时实现效益同步提高，可以说是一骑绝尘。但另一方面，规模却渐渐成为中海进一步发展的掣肘，“如何看待规模增长的缓慢？如何保持利润的优异？”几乎成为每次业绩会的必答题。

  颜建国的回应始终稳字当头，“规模对我们来说不是特别追求的目标”。不过，规模之外，他强调，“净利率才是中海最终的目标，如果为了净利润持续稳定增长所需要的规模增长，那就是必须的。”

  除了以高利润而为人称道外，中海一直引以为傲的事情，还有人才机制，它被业界称“黄埔军校”。王石曾在自传中透露，中海有严密的人才培养体系，许多优秀员工都是。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。

  回归后的颜建国，加大人才的培养力度。2017年6月，发动了一场涉及诸多人事调整的组织变革，将庄勇从北方区域调回总部，主持中海人事发展体系。此外。中海进行了全体薪酬调整，并逐步落实项目制管理考核制度。

  调整薪酬之余，中海还罕见地实行股权激励。2018年6月，中海抛出了一份面向400多人的股权激励礼包。

  伴随房地产迈入白银时代，行业风向转变之际，中海也开始谋求新增长点。而此前，中海的掌门人一直对于多元化持保守态度。

  2017年6月，中海成立创新业务发展部，最初由颜建国带头。此外，他给深圳公司下指示，“从2017年开始，要向多元化转型，要积极开创新业务，深圳公司是集团的练兵场，要率先行动起来。"

  在当年的一封《致股东函》里，中海表示，未来3-5年，将主要资源投资于住宅开发，实现规模与利润的均衡增长，加快提升持有型物业的营收规模与运营水平；中长期内，持有型物业、创新业务将成为新的利润增长点。

  2019年是中海创立40周年，不惑之年的中海似乎比其它房企更善于断舍离。当头部房企埋头于做多元化业务时，颜建国能平衡好主业和创新业务之间的关系，用利润驱动中海不断聚焦。

  今年业绩会上，颜建国用“今天、明天和后天”来形容旗下的业务。在他看来，住宅产业是中海的“当下”，会用90%的资源用于住宅开发；商业被称为中海的“明天”。2018年，中海投资持有商业物业总营业收入达40.6亿港元。未来，颜建国希望在2020年超过50亿，在2023年收入达到100亿。

  占比最小的创新业态则是中海的“后天”，包括教育、物流等，中海计划每年投入1%到2%的资源来拓展，既是探索未来利润成长的空间，也是对其目前的住宅产业产生协同性。

  如今，他还有一个夙愿，带着中海这艘千亿巨轮，在2020年实现4000亿的目标。2018年，颜建国带领这家老牌房企继续拼杀，销售额突破3000亿港元，拿下五年来最快增幅。