如果说炊烟是乡村的符号，那么便利店的灯光就等同于都市，而且是都市极致工业化隐喻下最柔软的一部分。

  就像新世相说的，便利店是城市深夜里一盏温柔的招魂灯。

  1946 年，7-Eleven（7-11）在美国诞生。二十多年后，这家以标准化著称的小杂货铺，来到日本并传向全世界。365 天、24 小时营业，井然有序，提供简单多样又冒着热气的食物。渐渐地，便利店成为了都市人的一种生活方式、一种精神维度。

  便利店的诞生宛若一个奇迹，但它如今的经营困境与多方鏖战却显得并不那么温情。2018 年以来，便利店的发展便略显尴尬。邻家、131 便利店均因资金周转问题相继关店。

  2 月 19 日，界面新闻自多个信源确认，全时北京、天津、成都公司确实已被天津山海蓝图商业有限公司收购。日前曾有媒体爆出消息，全时便利店将其在北京、天津、成都的连锁门店全部打包出售给银鹭食品集团，而银鹭背后的母公司是全球食品饮料巨头雀巢，雀巢方已对此表示否认，随着全时的又一轮关店潮，接盘全时的悬案或许已经有了结果。

  据中国连锁经营协会发布的 2018 年三季度「中国便利店景气指数」显示，便利店行业的确开始呈现出「降温」趋势，资本市场暴露的问题也敲响了便利店行业的警钟。

  如今的便利店想要续命，也许需要更多奇迹。大多数的战役都是无声的，没有刀光剑影，但在便利店 24 小时明亮的灯光下，自动门缓缓打开，一句「欢迎光临」背后，其实暗流涌动。

  速生速朽

  对于本土便利店来说，速生，何以不速朽，是一个问题。

  曾经缔造神话的本土便利店邻家，其主战场北京，是著名的「便利店死地」。

  2015 年 4 月初，春寒料峭，7-11 便利店北京大区，30 多人的管理团队突然同时递交了离职申请，其中包括 20 多名区域经理、2 名大区经理，以及市场开发部门的若干人员。

  这 30 多人迅速集结，完成了从团队建设到公司成立的整个过程——邻里家商贸有限公司，即邻家便利店的母公司，横空出世。仅 2 个月后，在北京的朝阳首府商铺，这个寸土寸金的地方，邻家便利店开业了。

  3 年 168 家门店，所有人都会认同，邻家开店的状态近乎疯狂。但拨开云雾，不难发现，真正疯狂的，是资本。邻家便利店前 CEO 王磊对媒体透露，投资人曾要求过他们一年开 2 万家便利店。

  从 2017 年至今，便利店行业融资事件超过 70 起，至少 100 亿元资金涌入，西安每一天、见福、131、today、邻家等便利店品牌纷纷获得投资，便利蜂、好邻居更是获得资本加码。

  然而资本的入局使整个国内便利店行业的格局开始扑朔迷离。在资本的加持下，一些初创品牌舍命狂奔。据中商产业研究院发布的一份报告显示，便利店近几年在国内发展迅速，门店数量呈井喷式发展，2017 年中国品牌便利店行业增速同比达 23%，市场规模超 1900 亿元。

  与此同时，国内便利店的加盟比例与日本等发达市场相比存在较大差距。《2018 中国便利店报告》披露，国内近4成企业尚未开展加盟，加盟管理较为松散，而日本罗森、全家、7-11 的加盟店占比分别为 95%、97% 和 98%。其实，国内的本土便利店品牌并非不想发展加盟体系，而是因为供应链能力不足、总部管控以及运营能力薄弱无法应对加盟带来的问题。

  差距就是，7-ELEVEn 的加盟手册大概有 700 多页，非常完备。而本土便利店却还处于追求降低成本、提升盈利的初级阶段。

  「这是一个悖论，国内的便利店一方面想快速扩张，另外一方面发展加盟模式又遇到困难，所以只能通过直营去扩张，但直营其实会给便利店带来更多的资金压力，进而影响到便利店的发展速度。」加拿大 Advantage 国际咨询集团中国区CEO 高云飞说。

  速生太容易了。但是过快的速度，让它还未形成自我造血的能力，只能依靠资本驱动前行。

  以邻家为例，其背后的投资方善林金融，是一家以 P2P 模式为主的金融集团。旗下有如微美贷、亿宝贷、鑫隆创投、善林宝等金融平台。P2P 行业，其要求的快速回报率与零售业的慢，和精细化，和培育周期长之间本身就是冲突的。这无疑为自己的命运埋下了隐患，一旦投资方出现纰漏，获投方将面临随时崩盘的可能。

  2018 年 4 月 9 日，善林金融的实际控制人周伯云向上海市公安局浦东分局自首。周伯云称，公司在全国范围内向社会不特定公众非法吸收公众存款 600 余亿元，已产生巨大资金缺口致使无法兑付投资人本息。

  8 月，善林金融资金链完全断裂，邻家便利店突然失血，一夜之间关闭了 168 家店铺。从 2018 年 6 月以来，已有超过 100 家 P2P 平台相继爆雷，成百上千投资人卷入其中。邻家，也只是其中一个陪葬品。

  陪葬的便利店不只有邻家。一个月后，因投资方春晓资本出现问题，131 便利店创始人失联，后被刑拘；11 月中旬，北京地区规模最大的全时便利店被传出资产盘点，正寻求出售。36 氪获得的一份内部资料显示，自去年 11 月以来，全时便利店在北京关店约 90 家；截至 2 月 13 日，全时在北京的店铺还有 320 家左右。这意味着该轮关店比例超过 20%。

  「资本和便利店都处于头脑发热的阶段，彼此都缺乏理性判断，各自相互催生，产生更多的泡沫。」

  另外，国内便利店的利润水平和国际领先企业也不止落后一个身位。根据 2018 年 CCFA 便利店调研结果显示，样本企业平均单店日销售大约 5000 元，存在较大提升空间。而 7-11 (中国)投资有限公司董事长内田慎治在接受采访时透露，7-11 的单店日销售额可达到 3.6 万元。

  国内便利店与外资便利店盈利水平差距较大的主要原因一是规模，二是精细化管理能力。便利店零售是奉行规模经济的行业，如果没有达到一定规模，很难实现全面盈利。

  单店盈利没做出来就拼命扩张，结果店开得越多，失血量就越大。并且，便利店行业对于管理者的精细化管理能力要求很高，而外资便利店在这方面相对比较成熟。即使在规模化后，对于门店选址、供应链能力、人员培训的要求都极高。

  据中国连锁经营协会发布的《2018 中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，房租成本上涨 18%，人工成本提高 12%，便利店企业继续通过技术提升管效益，来对抗成本上升。在租金、人工成本快速上升的环境下，如何提高效率、迅速完成迭代升级，这些都是本土便利店企业亟待解决的问题。

  一味地盲目扩张，并非战争中的求生之路，而是一头扎进蜉蝣般速朽的命运。

  巨头入场

  去年，阿里天猫小店计划开店的目标是 1 万家，京东便利店计划开店达到 5 万家。苏宁小店在年底的冲刺目标则是 5000 家。

  从线上走到线下，便利店成了电商巨头们血雨腥风的争夺战场。

  2018 年 7 月 28 日，南京，苏宁零售集团苏宁小店公司总裁鲍俊伟宣布苏宁小店将成立鲜食联盟，自建 5 大加工中心。在业界看来，这意味着苏宁小店开始和日系便利店正面交锋。

  在日系便利店，为上班族独家定制的便当盒饭、蔬菜沙拉、甜点蛋糕等鲜食商品是最受欢迎的产品，代表着其核心竞争力。而现在苏宁也开始和供应商合作打造鲜食供应链，一些合作者同时也是日系便利店的供应商。

  苏宁小店成为了苏宁集团在生鲜和社区 O2O 赛道上的主力业态。苏宁小店的目标是：解决最后 100 米的智慧零售，「店在身边、服务到家、即时速达」。

  这只是一个开始，但董事长张近东还是觉得不够。为了急速推进苏宁小店，2018 年 4 月，苏宁收购迪亚中国 100% 股权，迪亚中国在上海的自营、加盟门店数量 323 家。7 月，这批便利店完成改造，正式挂牌“苏宁小店”，并入苏宁上海大区，完成苏宁小店在上海的重要布局。另外一面，与张近东交好的房地产商，也在苏宁小店的布局中扮演重要角色。和房地产商紧密合作是苏宁小店快速推进的又一条路，仅仅去年，苏宁小店和碧桂园的合作就有 300 多个项目，恒大也给了 200 多个项目。

  鲍俊伟说，「以前万达写字楼下面可能有个全家，不好意思，以后全是苏宁。」

  阿里和京东则在这条路上更早起跑。2017 年 8 月，阿里巴巴旗下零售通宣布，第一家天猫小店在杭州正式运营。和苏宁的打法不一样，天猫小店采用的是品牌授权的方式，通过阿里和零售通的扶持，将阿里系的渠道、技术、物流、数据等能力赋能小店，全面升级小店服务能力，实现坪效提升。

  2016 年，和阿里巴巴零售通合作的动销店约 10 万家，到了 2018 年，这个数字就涨至 55 万家，注册店超过 100 万家，重点扶持的天猫小店，年底计划达到 1 万家。

  至于京东，则是其「百万便利店」的故事。这个计划也起步很早，最初始于 2015 年的新通路事业部。据京东商城新通路事业部市场营销部总经理王征介绍，新通路的初衷是京东想发力线下零售，2016 年 4 月，京东掌柜宝上线，本来是想给夫妻老婆店提供更好的供货服务，但随着对小 B 商户的供货服务逐渐推向前台，2017 年 4 月，刘强东正式对外宣布，未来五年，京东将在全国开设超过 100 万家京东便利店。

  为了吸引更多的小店加入京东便利店计划，除了缴纳质保金之外，京东并没有制定特别严格的门槛，地推团队会考察店铺的位置、店主的口碑，京东掌柜宝的用户优先考虑，对于配货比并没有明确要求。但只要加入京东便利店，除了改换门头，京东会给店主提供货源、品牌、仓配等一系列配套设施，通过便利店让消费者形成「整个京东都能买」的印象。

  然而到了 2018 年下半年，网上便已流出京东便利店倒闭的消息。刘强东曾经豪言壮语，如今不言不语。

  对于阿里巴巴来说，他们则更想把天猫小店打造成生活服务圈，满足即时消费的服务终端。在阿里零售通事业部智慧门店总监葛昕看来，挂牌只是解决形象问题，对应阿里淘系的消费数据，零售通会给天猫小店具体的选品建议、优化库存结构，更有效地解决消费者的即时需求。

  所以，和苏宁要替代全家的口吻不同，阿里会说，「阿里系的天然优势，是友商所不能具备的，我们给的东西更多。」

  尽管打法不同，但巨头们心知肚明的是，电商虎视眈眈的便利店战役将会是一个一个长期消耗战。没有哪家敢说自己的模式已经跑通，都是一边快跑一边调整，没有谁敢停下来。

  新零售的轻盈

  无论是资本的出手，还是巨头的争夺，这种「互联网+便利店」的风向，背后逻辑其实都是新零售风口之下技术的驱动与迭代。

  「盒马鲜生」的快速崛起已经向我们清晰地描绘了一个三公里生活圈的轮廓：半径在三公里之内的用户，线上下单能享受 30 分钟到一个小时的送货上门服务。但是眼下便利店的技术革新，把这种极致服务的竞争缩小到 300 米半径，家门口的生意面临洗牌。

  至于电商何以如此看重这块生意，春晓资本潘金菊认为，线上流量越来越贵，新零售开始对线下流量进行价值重估。便利店是小商圈型业态生意，纯从物理位置来看基本只能辐射 500 米范围。但也正因为这个，用户接触足够频繁之后，便利店网络背后的交易沟通，其用户价值其实是更大的。

  拥抱新零售，是便利店和资本的双向选择。

  10 月 15 日，便利蜂被曝获得腾讯与高瓴资本大笔投资，估值16亿美元。11 月 9 日，阿里巴巴已完成了对便利店喜士多的战略入股，通过投资 5 亿元持有喜士多 20%-25% 的股份。据此估算，喜士多便利店投后估值约在 20~25 亿元之间。AT 再度对垒。

  实际上不论是新零售还是旧零售，本质都是交易。而在零售行业，大家都能看到同样的终局，就是希望通过技术将日常的经营参数化。说到底，任何数字化时代的战役，都是「技术」二字。

  而便利店等传统零售企业主动拥抱新技术早已不是什么新鲜事。

  早在 80、90 年代，7-11 就导入了自己的 ERP 系统、区域系统以及 POS 系统，沃尔玛更是用了 50 年的时间完成了供应链端的技术变革。1987 年，沃尔玛成功发射了全球第一颗商用通信卫星，对全球 4000 多家门店所有商品的进销存信息进行统一的管理。

  随着电子商务的下沉，线上线下一体化程度的逐渐提高，很多传统零售的玩家都希望尝试摸索电商项目。在此后，喜士多选择天猫，好邻居选择京东，便利店一度成为电商平台的包裹自提点。随着移动互联网的发展，优秀的连锁便利店品牌也通过技术获得了管理效率的提升。

  新零售走向线下，一定比线上变得重，从模式到规模都不可能像线上那么轻。线下零售和线上零售可以做结合，但本质会有不同。

  线下便利店不可能做得过轻，实体便利店需要一家家开，最终形成密集网络达成规模效应。7-11 就一直坚持区域集中开店策略，并奉之为秘诀：新开门店尽量毗邻已有门店的辐射范围，形成门店在某区域内的高密度分布。

  但技术的赋能无疑会让一切变得轻盈起来，灵动起来。其中，「数据的价值」是最直观的，它包含周边居民的消费行为等重要信息，还有线下的运营效率，即坪效、客单价、货物周转率等传统零售的关注点。做好数据的打通和对接以后，线上和线下实现双驱动，将便利店庞大的流动人群作为数字化的入口，就能够轻松盘活客户资源，并与其他的平台做一些对接，这是未来便利店发展的一个重要思路。

  零售专家文志宏认为，新零售为便利店带来的是商业模式创新的机会。「其实，便利店的创新有很多种，如便利蜂的‘便利店+’智能化战略，或是无人便利店等，都是与互联网紧密相连的。新零售时代智能设备的应用也为便利店的发展提供了创新的机会和条件。」他表示，新零售有助便利店实现价值的延伸。

  在新零售的浪潮下，即使像 7-11 这样的传统国际便利店巨头，也在作出调整和改变。2018 年 2 月，7-11 在台湾开设首个无人便利店 X-store，欲通过无人零售延续其创新性。

  零售的本质是交易，而交易的本质是关于人。关于便利店的生意硝烟弥漫，但便利店本身之所以被各方争夺，是因为它已经成为都市人不可缺少的生活体验，是因为你需要它的时候，便利店那盏 24 小时的灯，总是在。「从早餐到宵夜，从偶遇到失恋，连积分兑换的小黄鸭都可以治愈疲惫的心。」

  7-11 的员工曾经对新世相讲了一个故事，有人到他们店买鞋。那是一个年轻女孩，在路上鞋跟突然坏了，一高一低踩进便利店里，几乎不能走路了。她慌慌忙忙地问，我鞋跟掉了，你们这儿有没有鞋子卖？对方说没有，她就崩溃了，说「你们家为什么没有鞋呢？！」

  便利店里不卖鞋这件事让那个女孩很不理解，或许在她习惯的生活里，便利店本该就是什么都有，什么问题都能解决的。

  那个时候，这名员工觉得，他们该卖鞋了。（来源：地新引力）