以华润、万达、中粮、宝龙、新城等为代表的内地商业地产集团的崛起为标志，商业地产在中国成型并走向成熟已经有十几年的历史。随着“租售平衡”模式的慢慢退出主流，随着万达率先开启的“轻资产”、“去地产”化转型的逐步推进，资产管理已经深入人心，成为商业地产必备的基本功。

  总的说来，当下的中国商业地产大致可以分成两派：豪放派和资管派。豪放派的特点是“随心所欲”，习惯按照主观推断，由己度人；资管派的特点则是“斤斤计较”，习惯在每个细节上都要找出赚钱的可能，锱铢必较。

  豪放派非常考验操盘手的功力，所以又可以分成两系：土豪系和港豪系。

  土豪系的特点是生怕别人不知道自己富，穿金戴银，以炫富来吸引羡富。这一系做出来的东西，所有面上的一定是金碧辉煌，而里子就不太考究了，好比外面穿貂，里面穿的却是破内裤。

  港豪系的特点是老师傅操盘，深谙人性，处处教人如何体现尊贵。他们的作品豪在空间的让渡和身份感的拿捏，由内而外让人感受讲究，就会有一股气场让你感觉必须花钱大方些才匹配自己的身份。

  资管派非常考验体系的深度，也可以分成两系：野生系和学院系。

  野生系的特点是有资管意识但不得其法，处处用力却有心无力。这一系大多出身于草根，因为没多少本钱所以被迫处处算计，因为资源有限只能抓住什么是什么，往往结果就是“生意红火但乱七八糟”。

  学院系的讲究在于所有的调整都会是由系统发出，而不取决于某个人的灵光乍现。所以他们管的商业你也会觉得满满当当，但却不会觉得乱，相邻业态之间摆放取决于算法而非纯粹由租金决定，往往在你以为最差的角落就会遇见一个付租能力极强的业态，能实现这种效果只能是靠数据说话。

  如何一眼识别是哪个派哪个系？我个人的经验是看这么几处：停车场、卫生间、地下层、过道、楼梯、顶层（包括可以上人的屋顶）。有的地方是开车去过一次就不想去第二次，有的地方是一开门进去闻到的味道就知道对不对，有的地方拍出来很漂亮，但你从寥落的人流就知道一定维持的很辛苦；有的地方你会不自觉的被吸引去探秘，甚至甘心跟着一起排队，你就知道一定做对了什么。

  举个资管派学院系的例子，你就会知道有何大不同。这个例子就是凯德最近在凯德MALL·太阳宫一层新开出的商业新物种“来探Next-Ten”。

  说起商业地产创新，有两个典型的方向：

  一个是以大悦城系列场景街区为代表的“场景赋能”方向，通过精心的场景设计、活动安排、社群维护来吸引特定人群前来，在特定的场景氛围中形成消费，这种模式一般用来拉动人流、激活商业死角，从而提高整体的均好性；

  另一个方向就是“+互联网”或者“+大数据”，就是借助互联网和大数据工具形成精准营销。最有代表性的尝试有万达的飞凡和阿里主推的“新零售”，核心逻辑是通过对客户的精准画像形成精准推送，从而最大可能抓住客户的钱包。

  这两个方向都为业内所认可，多多少少各家都在效仿。但是它们各自也有各自目前也还解决不了的“硬伤”：

  “场景赋能”最难解决的是转化效率的量化，也就是说没法衡量场景打造以及相应的社群培育所投入的成本与产生坪效提升之间直接的对应关系，说白了就是没法算账。所以大多数的商业地产商会将此计入营销费用，大多会花在开业初期，像大悦城那样几乎年年会推出一个新概念，年年大手笔投入，就非常少见了。这也决定了目前大多数效仿做街区的商业地产其实就是搭了个景，做了个噱头或者营销工具而已。

  “+互联网”或者“+大数据”最难解决的是线上线下的打通。万达的飞凡在投入巨额的人力物力之后仍然只能黯然收场，阿里的新零售也是做过多种路径的尝试最后才找到盒马鲜生这么一个看起来还有效的接口。很多做真正大数据的会质疑对于单个案场是否存在大数据，以客户有限低频的线下购买行为，或者线上完全不同场景下形成的消费数据，是否能够真的得到客户精准画像？同样的问题也是没法算账，没法算清这样的硬件投入是否值当。

  那么凯德的“来探Next-Ten”算是怎样的商业地产创新？它都想做！只有500平方米，只有六七个业态组合，它就想把这两件业内公认最难的事做好，是不是有点异想天开？

  说实话，我对它的第一眼印象就是如此。这个500平方米的空间对于一个街区而言实在太小，还是位于整个购物中心首层的一角，紧靠大门，也不符合人流拉动逻辑，冲它而来目的性人群可以转身就走。说到科技赋能，最大的亮点应该是微软的线下体验店，可是似乎也与其他组合在一起的业态彼此不搭，卖衣服的、卖厨具的、卖美妆的、卖配饰的、买奶茶的组合在一起唯一一种合理的解释是针对家庭主妇，那么为什么是这些品牌？为什么人们一定需要这样的组合？

  仔细问过凯德商用的高管和凯德负责创新的主管，这件事我才搞明白，关于凯德的创新逻辑才豁然开朗。

  其实这个店的标准名称叫“凯德中国创新中心‘来探Next-Ten’1号店”，负责这个店的部门叫凯德中国创新中心，这个部门与凯德商用中国是平行部门，这个店与凯德MALL·太阳宫这个项目之间也是正常的招商关系。这个店的位置原来是一家中国银行的门店，店面租约到期正好凯德中国创新中心需要开自己第一个线下试验店，经过双方沟通决定以高于中国银行原来的租金租下这500平米空间。也就是说，虽然确实是凯德集团层面的创新之举，落到自家管理的购物中心，仍然需要支付市场水平的租金！

  我问凯德商用的袁总：难道支持一下自家集团面向未来的创新也要算的这么清吗？他说：我们所有管理的资产背后都是一个个的基金，我们所有重大的投资决策都需要报投资人审批，哪怕花的就是我们账面的经营盈余，所以我们会很小心的花每一笔费用，会很慎重的签每一份合约，每一笔费用我们一定会追踪效果，每一份合约我们一定要证明这就是最好的选择。

  我又紧接着追问凯德创新部门的负责人李总：难道对于凯德来说，创新也要考核KPI吗？创新不就意味着会有各种失败，会有很多不确定性吗？她说：我们认为创新可以试错，但也是可以检验的，我们会有试错期，错了的就坚决叫停。以这次的“来探Next-Ten”而言，所有招来的业态都是经过市场和客群检验的，落到这个选址也是经过反复沟通，所有的业态都按凯德的要求布场并统一使用支付系统，凯德会为入驻品牌提供统一标准的服务体系，涵盖智慧零售服务、运营服务和场地入驻服务，收取服务费并参与销售分成，通过场内数据分析赋能商户的精准营销。实际上通过这种模式我们已经获得了两倍以上的坪效提升，即使支付了固定租金，这个店也已经实现了赢利。

  我又问数据化对于凯德来说真的有用吗？他们说目前会员系统已经覆盖了大多数凯德旗下的购物中心、写字楼、服务公寓和住宅，如今已经有接近700万的活跃会员，他们会按季度追踪会员的活跃度，各业态之间的转化率已经达到了80%！

  说到这里，我忽然明白了凯德近年来的一系列战略调整，包括将三四线城市物业打包卖给印力，包括连续大手笔在核心城市收购优质写字楼资产，原来他们早就算好了最有价值的资产组合和激活这些资产最有效的客群打通！凯德中国创新中心将为凯德的商业地产提供源源不断经验证有付租能力的创新业态，凯德星在开放式全场景数字化平台解决客户需求，凯德的资管体系则可以借助这样的双重赋能精准把握需求，做最精确的资产提升。

  可怕吧？这就是资管派学院系的厉害！有很多资本是不敢碰商业地产的，最大的担心就是不知道该怎么算账，就是不知道该相信哪个老师傅，不知道过往成功的经验能否持续复制，不希望把资产增值的希望仅仅寄托于某个大神！凯德为什么能做到？为什么谈资产管理就必须向凯德学习？现在你明白了吧？