2017年6月21日，王石在朋友圈晒出了一张和郁亮的合影，配文表示“万科正处在最好的时候”，而自己不再作为万科董事在董事会上被提名。

  不久他正式辞任万科董事长，66岁的王石彻底退出了自己耗费33年心血打造的地产龙头公司，市值超2000亿的万科。作为万科的创始人，他与万科保留的唯一联系，是担任万科公益基金会理事长。

  放手有时是更深沉的爱—在万科的发展历程中，王石始终在不断地放弃：

  18年前的1999年，48岁的王石辞任万科总经理，放弃了万科的管理权。他在辞任演讲中说：“辞去总经理是因为我对万科有信心，为什么？因为我给万科选择了一个行业，房地产行业；第二，我给万科建立了一个制度，现代企业制度；第三，我给万科建立了一个团队；第四，我给万科树立了一个品牌。我不当老总，我也相信万科能健康地往前发展。”

  29年前的1988年，万科进行股份化改造时，王石放弃了可以归到自己名下的股份。王石表示，“我不需要控制这个公司，我仍然有能力管理好它”。

  这些电光火石的瞬间，最终成就了万科的传奇，而王石的选择经过了时间的检验——在没有王石的日子里，万科持续健康发展；哪怕经历了2015至2017年那场震撼人心的“股权大战”，万科依然平稳如常，地产行业龙头地位如故。

  在改革开放40年的商业史中，王石与万科的关系是仅有的一个孤例：尽管不断地放弃，王石却是万科最鲜明的烙印；哪怕彻底退出，说到万科，你第一个想到的依然是王石。

  在改革开放40年的商业史中，王石也是形象最鲜明的企业家之一。他个性鲜明、特立独行，爱登山、爱滑雪等各种极限运动，60岁到到国外名校留学，一场黄昏恋引发滔天口水。他的主张和价值观鲜明，比如他公开宣称的“不行贿”，一度引发社会的广泛讨论。如他所言：“我绝不是一个中庸的人”。

  王石是改革开放初期的弄潮儿，万科是中国城市化进程富有理想主义色彩的地产巨头，王石和万科一度引领着商界潮流。随着信息时代、科技时代的来临，很多和万科同时期的传统巨头已经黯淡，万科还在舞台中心。未来10年，中国的城市化进程进入尾声，而万科也将迎来发展的关键时期，它能否突破自身的局限，在发展的深度和广度上不断拓宽自己的边界，决定了它在中国未来商业舞台上的位置。

  1、给万科做减法

  王石生于1951年，17岁初中毕业后，先是在位于大西北的新疆吐鲁番盆地做了五年汽车兵，复员后到郑州铁路局的水电段做了一年工人。1974年，23岁的王石进入兰州交通大学给排水专业学习，1977年大学毕业后，先是分配到广州铁路局工程段工作了3年，后考入广东省外经委，成为负责招商引资的公务员。

  1983年5月7日，32岁的王石决定辞去在广东省外经委的公职来到深圳，在深圳特发公司贸易部饲料组从事玉米饲料生意。王石入职三个月就给公司赚了三十万，这在当时是一个不小的成绩，初战告捷。但很快香港媒体报道鸡饲料里有一种致癌的肥鸡丸，导致人们都不再敢吃鸡肉，鸡饲料也没有了市场。王石不仅把之前赚的三十万全赔了进去，又赔了四十万。

  王石开始了人生的第一次商业冒险——他买了机票，只身飞到位于东北的大连粮油进出口公司，又订了两万吨玉米。之所以敢在这种情况下大规模向供应商预订玉米，是因为王石不相信香港人以后不再吃鸡肉，只要还吃鸡肉就需要玉米饲料，而玉米饲料只有自己有，就一定会赚钱。

  但王石此时根本没有钱支付货款，于是向大连粮油提出到货一百天后再付款，由于当时受肥鸡丸事件影响，玉米没有市场，大连粮油公司也只能无奈同意。就在王石预订的玉米快运到深圳港口时，香港媒体又报道称之前的肥鸡丸信息弄错了，香港人又开始吃鸡肉了。王石凭借这次赌注，不仅把之前亏损的七十万补了回来，又赚了三百万人民币。

  1984年9月，王石用销售玉米饲料赚来的300万人民币创办了万科前身——深圳现代科教仪器展销中心，正式开始了创业之路。

  那时，中国经济刚刚起步，商业世界还是一片待开发的荒原，群雄并起、野蛮生长，哪行赚钱就做哪行，哪行有政策空子钻就钻哪行。万科也不例外——创业初期，万科主要经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂与印刷厂等业务，顶峰时曾经有55家全资或合资的公司。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，其他万科基本都涉及到了。”

  1988年，万科以2000万元的天价在深圳拍得威登别墅地块，懵懵懂懂地进入了后来让万科大有所成的房地产行业。这一年，万科还有一件重要的事情，它成为中国第一批股份制改造的公司，改制之后的万科成为第二家在深圳证券交易所上市的公司，因此获得了00002的股份代码。

  万科的前身是一家集体所有制公司，也是当时非常流行的“红帽子”公司。在股份制改造的过程中，王石主动放弃了可以归于自己名下的股份，选择做职业经理人而不是老板。十多年后地产行业大红大紫、制造了多位首富，但王石从没有出现在富豪排行榜的前100名。

  作为创始人放弃股权，需要极大的勇气抵制内心的诱惑。这个选择，最能体现王石对金钱的态度，对金钱很在意的人无法做出这样的割舍。王石回忆说：“在1980年代，突然很有钱是很危险的事情，从中国传统文化来讲，不患寡而患不均，大家都可以穷，但是不能突然你很有钱。”他觉察到了这种危险，并且主动选择了放弃；但很多人没有选择放弃，不少人成了富翁，也有人悲剧性地倒在了企业改制的这条路上。

  万科上市之后，有两件事给了王石极大的触动，并且对万科的发展产生了关键的转折。

  其一，1993年万科获准在香港推介B股。有个渣打银行的基金经理问王石：王总，你们公司到底是做什么的？这一问，把王石给震住了。当时王石在全国也是响当当的人物，万科的规模一点也不比做家电的海尔小，可是万科的业务包罗万象，以至于基金经理竟然不知道万科是做什么的。

  其二，1994年爆发的“君万之争”，万科股东之一、君安证券董事长张国庆要召开股东大会、董事会罢免王石，理由就是反对王石的多元化政策。王石再次被震动了。

  当时，中国商界沉浸在一片多元化的狂热中，而王石受到两次震动之后，率先从这种狂热中清醒过来，决定走专业化的发展道路——万科开始大刀阔斧做减法，一口气砍掉了90%的业务，专注做房地产。在当时，王石的这种做法是不可思议的，但几年之后高下立现——万科从此走上了高速发展之路，而同期许多闻名一时的多元化发展公司却如慧星般陨落了。

  从多元化转向专业化，这是万科发展历史上最重要的一次战略决策，专业化战略让万科从地产行业率先突围，其与格力空调一直被认为是中国专业化战略的两个最杰出代表企业。在万科转向房地产的同时，中国的城市化进程启动，巨大的市场需求给了万科一个巨大的舞台。

  早期的房地产市场也是一片荒原，盛行空手套白狼的投机游戏，产品与服务低劣，而万科是最早重视打造专业能力的公司。万科历史上有很多学习的对标公司，第一家就是香港新鸿基地产。

  深圳与香港一衣带水，香港地产业已经很成熟，万科早年的开发经验、专业能力提升与新鸿基颇有渊源。万科早年拿地非常困难，多数是城市郊区不太好的地块，但是靠着良好建筑品质、以及在行业率先推行的物业服务，吸引了大批城市中产客户，万科在房地产行业的品牌也越来越响亮。

  2、力推现代企业制度

  1999年，万科已经成为中国最知名的房地产公司。这一年，才48岁的王石却意外宣布辞任万科总经理，只保留董事长职务，他把管理权交给了继任者。

  王石在《道路与梦想》中描述过交出管理权的感受：“（辞任后）第二天上班，一看办公室怎么没有人，才想起来原来大家都到新任总经理办公室开会去了。这种感觉就像把老虎关进了笼子”。

  虽然难受无比，王石还是坚持了下来。王石曾多次讲过“王安电脑”的故事，这个故事对他触动很大。王安是一位杰出的美籍华人企业家，他创办的王安电脑在1980年代曾经与苹果电脑比肩，但是王安去世之后，王安电脑很快从市场中消失了；苹果创始人乔布斯曾被赶出公司，但是苹果公司却没有垮。

  王石受到的启发是，要建立一个基业长青的企业，一定是靠制度、团队与品牌，而不能依靠一个强人，否则结局就会像王安电脑一样。王安是一个典型的东方式权威，东方式权威是中国传统文化的特产，组织对权威人物的依赖很大，一旦没有了权威人物就会江河日下。中国历史上这样的故事屡屡上演。

  王石对此充满警惕，为了避免自己成为这样的权威，王石用权威的方式终结了这种可能：他还不到50岁就早早交出了万科的管理权，选择相信自己建立的制度和培养的团队。

  对于现代企业制度，王石推崇备至：“现代企业制度是西方文明的产物，中国企业建立现代企业制度有两种方法。一种是拿来主义结合中国的传统文化，这是现在主流的做法。我的思路是，既然现代企业制度是西方文明的产物，万科就拿来用，是完全照搬，而不是搞结合。”

  中国很多企业都具备了现代企业制度的形式，但是在内涵上一点也不现代，所谓的制度通常只对下、不对上，人的因素要高于制度。在万科却是制度高于人，它的文化、做派更接近一家跨国公司。

  王石给自己选的接班人是郁亮。2001年郁亮接任总经理时，万科内部很多人不服，为什么一个低调的、不懂房地产专业的人被选中？2012年郁亮获得央视年度经济人物，王石接受央视采访时回答了这个问题，大意是郁亮协助他完成了很多大事，比如发行B股、君万之争、做减法等等，只有他知道郁亮的能力。

  万科发展的事实证明了郁亮的能力，也证明了王石的眼光。在郁亮的领导下，2004年规模不足百亿的万科制定了《未来10年中长期规划》，大体内容是：按照年均30%的增长率，10年之后万科的规模将达到1000亿。

  这份战略规划在业界如同引爆了一枚深水炸弹，很多公司的目标是如何突破100亿，而万科提出的1000亿简直一个不敢想的数字。王石第一次看到这份规划时，既吃惊又愤怒，认为这群年轻人是在搞大跃进，但最终被这份规划背后详实而强大的逻辑说服。

  然而比这份规划提前4年，万科在2010年就实现了1000亿规模的突破。在从100亿到1000的历程中，郁亮是万科真正的操盘手；但王石依然担当着万科精神领袖的角色，战略与价值观上对万科始终发挥着重要影响。

  万科在高速发展过程中，王石如同一枚减速器，对速度一直很警惕，他认为“第一固然好，但是你质量好了，只是排第三，有什么不好呢？总比质量不好的第一好得多。”王石在万科内部讲话中明确表示，在速度和质量冲突的时候，应该质量第一；速度和成本冲突的时候，还是质量第一。

  在很长的一段时间里，万科成为中国公司治理的标杆，是很多公司学习的对象，对这一点王石相当自豪。但直到2015年万科股权大战爆发，我们才看到，这家标杆公司竟然也是如此脆弱，足见中国公司治理水平之低下。

  1988年王石放弃万科股权，造成了万科股权极度分散的局面，实际控制人缺位已经给股权大战埋下了伏笔。1994年“君万之争”是万科第一次股权大战；2015年深圳宝能集团在二级市场大手笔买入万科股票、并对以王石为首的万科管理层逼宫，“宝万之争”成为一场引发全国关注的财经事件。

  2017年6月，轰轰烈烈的万科股权大战终于落下帷幕，举牌搞杠杆收购的险资公司受到处罚，深圳地铁公司取代华润成为第一大股东，万科最大可能地保留了自己本来的样子。无论结果令你欣喜、忧虑还是愤怒，这场大战提升了全社会对公司治理的认识，在中国商业文明进化史上它是一个绕不开的丰碑。

  3、健康丰盛的人生

  虽然在万科不断放弃，王石却收获了健康丰盛的人生。

  1998年辞任总经理，对年富力强、48岁的王石来说并非易事。王石发现只要自己还在办公室，团队就会对其形成路径依赖，很难真正成长，王石于是做了一个决定，要和万科的团队疏离，于是选择了去户外登山、跳伞、划船等自己年轻时曾经向往的运动。

  这一登山不要紧，2001年王石就获得了国家体育总局认可的登山运动健将，并在2003与2010年两次登顶珠峰成功。

  王石的爱好、他对生活的态度，从另一方面影响并滋养着万科。他的继任者郁亮说：“王石登山给万科留下了不服输、不断挑战自己的基因。这种基因我有没有责任传承下去？我当然有责任传承下去。”郁亮在2010年也成立了一个菜鸟登山队，三年之后从北坡登上珠峰。

  王石是企业界最早推动绿色环保的公益领袖。他有多个公益组织头衔，包括万科公益基金会理事长、地球自然基金会主席、红树林基金会会长、阿拉善生态协会会长等。

  万科身处房地产行业，王石在推动绿色建筑、环保节能上做了很多事，其中最重要的就是力推住宅产业化，为此万科在东莞建立了建筑研究中心，希望能用工业化生产的方式解决建筑质量以及低碳环保的问题。

  2017年7月4日，王石卸任万科董事长之后的首秀献给了公益活动——他以万科公益基金会理事长身份参加了F20基金会峰会，分享了中国企业及民间组织在低碳转型方面的经验。虽然已不在万科任职，但王石的许多公益活动还是会与房地产、环保、绿色相关，他依然在和万科一起推动房地产行业的绿色变革。

  2011年王石到哈佛做访问学者，成为继企业家、登山家、公益领袖之后的第四个新角色。他原来计划70岁的时候再登珠峰，到了哈佛之后就放弃了，“我感到知识的这座高山比珠峰还要高”。在哈佛，他努力学英语，和比自己小40岁的年轻人一起上课，做功课到深夜。

  2015年宝万之争爆发后，很多人质疑王石登山、游学、做社会公益是不务正业。但这恰恰不应该是王石被质疑的地方，而是王石作为一个卓越企业家境界的表现—没有博大的胸怀、超强的制度自信，王石不可能放手，让年轻人发挥才能；没有强烈的社会责任感、没有不断挑战自我的精神，没有如此健康丰盛的人生，万科的底蕴和内涵也不会如此厚重。

  王石所收获的并不是只有掌声，他曾面临多次舆论危机：2008年汶川大地震，王石的言论中有一句“万科员工限捐10元”引发了大规模的舆论讨伐，这成为他生命中的“至暗时刻”；2012年爆出离婚事件，引来滔天口水；2015年万科股权大战爆发之后，王石所言“宝能的信用不够格”、“不欢迎野蛮人”等流传甚广的刺激言语，再度把他置于危机之中。

  但清者自清。这些危机也是王石不可或缺的生活内容，它们让王石更理性地看待自己，也更谦逊、更成熟、更从容。

  2018年，暂别商业江湖的王石，再度获得企业家的身份：他先后接任了远大集团、华大基因两家公司联席董事长的职位。告别万科的王石，精彩依然在继续。

  王石自述：我绝不是中庸的人

  采访、整理：黄秋丽 （本文发表于2014年4月《中国企业家》杂志）

  我第一次知道深圳是1966年。

  那时文化大革命，我串联到广州，知道深圳和香港一河之隔、两种制度，是个很神秘的地方。那时把深圳的“圳”字都念错了，读成了川，后来才纠正过来。

  到了1978年，我大学毕业到广州铁路局工作，到深圳来施工。印象很深的是蛇口的中英一条街，冷冷清清的，中间有一个界碑，这边是公安，对面是香港警察。还有，在深圳可以看香港电视节目，但是得偷偷摸摸的，在工地上看露天电视，公司政治指导员一来赶紧要换台，看得很不爽。后来认识一个老乡，周六就到老乡家里看，一直看到早上两点钟没有节目了为止。当时经常早上一起来，发现民工又少了一个，偷偷跑到香港了。

  我在深圳施工半年就回广州了，但是深圳老乡每年春节会带点鱼之类的东西来到广州看我。1982年春节，老乡突然带着那时很少见的加州蛇果、新奇士橙来看我，他妻子还烫了一头摩登的卷发——以前可都是插秧的农民，一下我就愣住了，受冲击很大。我很好奇，专门到了深圳，一看就激动人心，到处是欢腾的工地，到处是车，在修路、平小山丘。

  从深圳回广州，我立刻就办了停薪留职。那时在机关，我是科员，知道这一生最多能做到副局级，已经能看到自己的追悼会是怎么开的。我很不满意现状，觉得很委屈，想做点事业，却不能发挥。我下海创业的动力就是对自己不满意，想做一番事业，男子汉志在四方嘛。

  1983年，我正式下海再次到了深圳。1984年一天，看到很多警察，还有很多围观的人，一打听，原来是在为邓小平的视察做准备。我隐隐感到中国要发生非常大的改变，当时心里非常激动，觉得能做一番事业的机会可能来了！

  1984年，一家名为“深圳现代科教仪器展销中心”的公司成立，经营办公设备,视频器材的进口销售业务。这便是万科的前身。

  那时也没有企业家的概念，就是学着做生意，当个商人。到深圳首先体现的是人性的解放，虽然我不清楚到底能做什么，但要给自己一个选择的权利，到能做生意的地方做生意，看看自己到底行不行。我一直对物质的东西并不太在乎，但是到了深圳就要考虑赚钱，不赚钱你怎么证明自己？我可以赚钱，但是我并不喜欢赚钱，也不喜欢当商人。

  我对自己商人的定位挣扎了很长时间，一直挣扎到50岁之后。中国传统文化里总是说无商不奸，我骨子里面也曾经是轻视商人的，我怎么能看得起暴发户呢？但是突然发现自己就成暴发户了。1988年万科改制上市的时候，为什么我很快放弃了公司的股份，跟这些都是有关系的。

  以前我经常公开说我不喜欢做商人，也不喜欢做房地产。2000年，有一次郁亮跟我谈，说董事长你不喜欢就不喜欢，能不能不要再说了，你公开说你不喜欢，怎么能让万科的团队热爱自己的工作呢？从此之后我就不再说了。我有个特点，喜欢不喜欢对我来说不重要，重要的是我已经做这个了，而且是我自己的选择，那就要做好。现在应该承认，喜欢不喜欢，即使都做好了，其实效果是不一样的。我经历了很长的一个过程，才开始喜欢地产这个行业。

  尽管对企业家的理解和身份认同有一个过程，但是到深圳之后我创业的目标却很清晰，这个目标到现在也没有改变，就是参照日本二战之后崛起的企业比如索尼、松下等，它们对日本崛起起到了非常大的作用，万科能不能也成为这样的公司，对中国的改革开放和社会进步起到积极的推动作用？

  今年万科已经创业30年了，这个目标还没有达到。但是今天的万科也毫无疑问地有超出了我预期的地方，很多东西在过去是根本想不到的，比如说万科现在的规模是想不到的，再比如2008年万科和我遭遇的一系列舆论事件，我根本没有想到万科对行业的影响有那么大，我的影响力有那么大。2011年我出国留学这件事，在企业家圈子里面的影响也是超出我预料的。

  现在深圳商会里有两个英语学习小组，两个小组可以PK，这里面很多企业家都是海归。有一次美国西雅图市长来访，我用英文做了个演讲，他们一看王石可以用英文演讲，很惊奇，我就觉得不能把英语这个交流工具丢掉。

  我对技术一直非常感兴趣。

  年轻时我是个无线电爱好者，跑到北京、上海买各种零件，回来自己动手装半导体收音机。在学校我的数学、物理成绩一直很好，有一次上自习，数学老师发现我在玩，就给我出了道难题，他转了一圈发现我还在玩，但一看我已经把题目做出来了，那是一道还没有学过的高年级的题。

  到深圳时，最初很想在电子行业创业，万科最早是做录像机的，但是因为当时的政策限制，要有许可证，最后放弃了。为什么我开始不喜欢房地产？因为房地产太粗放、太粗糙了，没有技术含量。

  2000年之后，万科开始探索做住宅产业化，后来在东莞成立了建筑研究中心，我一回公司就去那儿看，那里面有很多跟住宅有关的技术，比如工厂化生产房子的技术，节能环保、绿色建筑、微生物降解垃圾等等技术。万科在研发上也是有投入的，我一直有个理想，希望万科成为一个房地产技术方面的公司。

  其它行业早就解决了的问题，中国的房地产业到现在还没有解决。比如说家电行业、IT行业，它们的质量系统早就和国际接轨，成本控制也很好，你像苹果的东西就是富士康生产的，到别处去生产成本就高。万科一直在向制造业学习，如果真的实现了住宅产业化，在流水线上生产房子，其实也就改变了整个行业的生产方式。大规模盖房子必须把误差控制到最小，这只有工业化手段能做到，这也是万科做住宅产业化的初衷。

  此外，住宅产业化对环保节能有很大的作用。现在万科的目标是2015年基本完成住宅产业化系统，2016年完成绿色建筑系统，在这个基础上，万科才能真正实现持续稳定增长。如果这些做不到，万科其它的连谈都不要谈。

  在过去10年，万科做住宅产业化非常艰难，因为这涉及到一个产业链，不是一家公司想做就做的。住宅产业化并不是新东西，万科的住宅产业化主要是向日本学的，但是全世界就是万科一家由发展商带着设计公司、建筑公司、部品供应公司做住宅产业化。经过这么多年的努力，万科已经看到了曙光，现在全国有20多个城市的相关管理部门安排同行来学习万科的住宅产业化。现在对环保的关注，让住宅产业化越来越受重视。

  最近，万科建筑研究中心要和美国宇航局（NASA）合作搞3D打印房子。很多人一听觉得不可思议，房子怎么能打印出来？其实3D打印房子也就是机器人盖房子，就是自动化生产房子。一般3D打印喷的是塑料，但是这个喷的是砂浆之类的。现在这个技术处于实验室阶段，有3个国家有这样的技术，万科选择了NASA。其实也没有想象中那么难，万科的任务书已经下了，大概3年以内，研究成果要从实验室里拿出来，但是要推广到一线上去，可能要10年、20年，或许是30年。在我看来，这个技术是住宅产业化的升级版。

  2008年以来，我一直在说万科发展得太快了，不能强调量。量和质是一对矛盾，强调质的时候不能没有量，但是量越大和质的矛盾就越突出。2010年万科过了千亿，量已经很大，如果还把量放在第一位的话，一定是会出问题的。所以这几年我们一直在控制量和发展速度，而在质上下功夫，把住宅产业化、精装修、绿色建筑这些做好。从万科发展的过程看，有些很有意思的东西。

  1997年，万科成为国内最大的地产公司，并不是万科的规模达到同行的最高水平，而是当时第一大的公司出了问题。10年之后，当时全球最大的房地产公司美国帕尔迪因为金融危机又出了问题，万科就成了全球最大的地产公司。这个逻辑好像是这样的，别人出问题万科成第一，那么下次会不会万科出问题比人成第一了？所以这几年，万科一直在强调发展质量。

  我一直比较自豪的是，万科的管理很规范，可以算是中国公司治理的标杆。1980年，在广州的一次音乐会上，我认识了刘元生（万科目前最大的自然人股东，持有1.2%的股票）。当时刘元生在香港的生意已经非常成功了，后来我们成了朋友，很多现代企业的管理理念都是从他那儿学到的，他对我有潜移默化的影响。1980年代到了香港，我买了很多管理学的书，就知道现代企业制度、公司治理这些东西是怎么回事了。

  万科的管理也是经过了很长的摸索、试错，最后试出来的。中国文化的惯性非常强，在公司里讲血缘、地缘，喜欢用子弟兵、亲戚，还喜欢拉帮结派，这些都是我非常讨厌的。1980年代常常会遇到这些问题，有时候公司里面两个人斗，有你没我、有我没你，我非常头疼。后来我在公司制定了一些规则，比如说不用自己的亲戚、重视制度、要透明等等。

  1999年我辞去公司总经理，想摆脱什么事都亲力亲为的现象，要消除东方式的权威。其实也没有受什么刺激，也很简单，东方的公司都是一朝天子一朝臣，一个领头的人走了公司就要垮掉，而西方讲制度，对个人依赖没有那么大。和苹果同时期有个王安电脑，本来是很有潜力的，但是王安去世，这个公司就完了，而乔布斯离开苹果，苹果起码没有垮。

  我当时对中国传统文化里的很多东西很失望，认为中国的公司要有出路，必须跟传统文化决裂，拥抱西方的文明。但这些认识到现在又有所改变。我研究民国企业家，发现我们这一代企业家很多方面不如他们。比如我到无锡参观梅园，它是民国著名企业家荣德生先生修的，开始以为是他家的花园，后来才知道当时就是为市民修建的。不仅如此，荣老先生还对当时的苏、锡、沪经济带有过规划（跟我们今天的规划非常像），对带动一方经济发展有很强的责任感和担当。

  请问今天中国大陆的企业家哪个做到他那个水平了？民国的企业家继承了传统文化中非常好的一些东西，而我们基本上和传统文化是割裂的，传统文化中的很多好东西被我们忽略了。

  万科在管理上一直是向西方学习的，虽然这不意味着就没有东方的东西，但在东西方融合上做得不够好。比如2008年万科降价，同行、消费者、政府都在指责。当时我非常不理解，这是很正常的市场行为，有什么错？降价消费者很生气，涨价的时候怎么不做声？

  但是现在我理解了，中国的文化就是要同情弱者。同情弱者就一定是糟糕的吗？不一定。西方鼓励强者，个人主义盛行，未必就好。中国的文化能延续几千年，一定有它的道理在里面。日本的企业在东西方文化上的融合是非常好的，万科现在有了这样的认识，它的行为举止和以前也会有不同。

  2011年我到哈佛做访问学者，很多人认为这是我的第三次角色转变（第一个是企业家，第二个是登山家）。从结果上看，它是的。2010年，香港科技大学商学院邀请我做客座教授，今年开始在北大EMBA做客座教授。从60岁到70岁，我给自己的定位是做老师，但还不是学者。目前已经接受了新加坡国立大学的邀请，准备去教书。剑桥也给我发了邀请，我拒绝了，一个是因为语言上还是有障碍，还有就是觉得自己在学术上的训练还不够。

  我原来计划70岁的时候再登珠峰，到了哈佛之后我就放弃了，因为我感到知识的这座高山比珠峰还要高。原本我的游学计划是3年，在哈佛1年，英国1年，耶路撒冷半年，伊斯坦布尔半年。但是在哈佛现在待了2年半，我觉得其实需要4年，但是你老赖在那里不走是不是准备弄个博士学位？我没想拿。原来剑桥的计划是1年，现在已经延到了两年。照现在看，你说耶路撒冷怎么可能半年呢？怎么也得1年。所以我现在的学习计划已经安排到了2017年。

  到哈佛之后，我研究企业伦理，研究日本的江户时代，发现我必须研究中国的传统哲学，原来了解很少。那时我已经60岁了，我开始觉得自己很无知。我的求知欲很强，是因为我有自我认同焦虑，那就是我们这些企业家到底扮演了什么角色？这个阶层到底是什么状态？它到底要往哪里去？原来我没有这么焦虑，但是做研究时，越细想越焦虑。

  日本明治维新之所以能成功，不仅是因为在江户时代的教育普及（江户时代日本的文盲率只有10%，1949年中国的文盲率是90%），知识分子对西方文化的接受（代表西方文化的“兰学”在日本盛行），还有一个很重要的原因，就是工商阶层在经济中的主导作用，他们是支持明治维新的经济力量。江户时代之前，日本的商人地位比中国的还低，武士可以找理由拿他们试刀，杀死他们不用负责任。

  在江户时代，已经出现了为商人来确定他们社会地位的哲学家。比如说石田梅岩本身就是商人出身，最后他自己办学自己讲商人哲学，他在理论和哲学层面上，提高商人地位，也就是说商人赚钱就像武士治理好国家、农民种田丰收的道理是一样的，而不是中国传统文化中的无商不奸，士农工商，最后的才是商。实际上中国到了今天，也只看到吴晓波从中国商业史的角度对商人和商业思想进行梳理和反思，但是真正从理论和哲学层面来谈中国工商阶层的地位的，现在还没有。

  早期创业时，我从骨子里面是看不起商人的。我在自我身份认同上出现的焦虑，很典型地代表了中国工商阶层对身份认同的困惑。企业家自己尚且如此，整个社会对工商阶层的身份、地位和作用就更没有一个清晰的认识，会出现很多问题。一个常见的现象是，中国的企业家阶层经常会陷入被动的界面。比如说重庆打黑，那么多企业家戴上黑社会的帽子。现在反贪，企业家常常会变成替罪羊。在政商关系上，中国的企业家总是弱者。这些问题日本早在100多年前就解决了，我们到现在还在挣扎。

  这些年我走访了很多狱中的企业家，他们有的是被冤枉的，有的是罪有应得。看到他们，有时候我会想，下一个也许就是自己，会忧虑，毕竟我也是企业家中的一员。看他们更多的是出于人道主义，他们即便是犯了罪，也总得有人关心，万一自己某天到了这个地步，也希望有人来关心。

  但是我对中国的前景、企业家的前景还是乐观的。1991年我在国外待了1年之后回到万科，1992年邓小平第二次发表南方谈话。当时我就打消了很多别的念头，比如出国留学，准备踏踏实实地把万科做好。因为从这件事我看到了中国对改革的宽容度，我认为中国的改革开放已经不可能再走回头路了，广阔天地大有所为。所以后来说“国进民退”之类的，我一点也不担心，这些都是改革中常见的现象，是波浪式的向前推进。

  在哈佛、在剑桥，都有教授对我现在的状态感到吃惊，他们都问过我相同的问题。我是一个还在增长的、全球最大的地产公司董事长，居然可以如此自如地离开公司做研究，他们问，你是怎么管理时间的，是怎么管理公司的？

  我的这种方式在中国是很少见的，在西方的文化背景里也是不可思议的。但是我并不是很得意，因为这是中国的环境给了我和万科很大的机会。在西方很成熟的商业环境里，竞争非常激烈，边际效益很低；但是中国还在增长中，你稍微管理改善点就有回报，所以并不是万科的管理比西方还好，是中国的高速增长给了我们机会。所以，中国的企业家应该在中国大有所为。 

  我很享受在剑桥做研究的生活，以前从来没有想过生活可以这么自如。每天骑着自行车在古老的校园里穿行，远远看见那棵苹果树，感觉和牛顿这样的伟大的灵魂为伴。下午喜欢在咖啡店学习，看着夕阳在水面上慢慢落下，真的太美好了。在哈佛时，经常熬到凌晨三四点，才终于把作业做完了，真可怕，把一个难题做出来就会高兴那么一会儿；到了剑桥就不是苦苦挣扎了，晚上看书、做选的课题，做着做着就听到鸟叫声了，一看表，四点钟了，觉得该休息一下，也能很快睡着，第二天精力充沛。这种感觉好像是自己已经有一脚踏进了自由王国。

  我小时候的梦想是当医生，当侦探，当战地记者，没想过做企业。现在我的好奇心依旧很重，我自己觉得自己的心态还很年轻，2008年我感到自己还像一个“青涩的苹果”。现在我要感谢这个大时代，如果我早生20年，20多岁刚好赶上反右，我想我不是打击右派就是要被打成右派，我绝对不会是中庸的。