文 | 沙文蓉 陈稼

  编辑 | 王 帅 

  图片 | 乐居财经

  初夏的杭州,空气中弥漫着地王的味道。这里,刚拍出了一幅楼面价5万5的商业地王,当地的媒体都在测算着这幅地块能不能保本,重资产的房地产未来还有没有其他路可走?

  与此同时,乐居财经开始探寻房地产上下流产业链的独角兽模式,选择在这个时节这个城市,约访中国房地产轻资产模式代表人物——绿城管理集团董事、总经理李军。

  绿城管理集团董事、总经理李军

  在西溪湿地旁的绿城管理集团总部办公楼9楼,李军在开完一个会之后匆匆赶来。毫无架子的他,招呼我们喝水、互加了微信,并配合主持人选好了拍摄的角度,然后坐直了身板,开始与我们交流。

  和其他CEO不同,他的头像不是职业装照片,而是一个由两个拇指印组成的心形LOGO,名字就叫“代建4.0”,这代表了绿城管理集团的商业模式迭代进程。

  翻开他的朋友圈,最新一条更新是5月23日,这是一张破200亿的海报:截止到5月23日,绿城管理受托在建面积超过2300万平米,年度销售额超过200亿。

  我们的对话从这个数据开始。

  2017年,绿城管理集团年度代建销售额达到430亿。2018年截至到5月23日,已经突破200亿,2018年的目标多少?李军很淡定地回答:“500亿。”未来几年的不愿多谈,在他眼里,销售额只是一个结果,实现的过程更重要,过程中的探索与创新才是根本。

  在李军看来,像绿城管理集团这样的代建企业成长快速,是因为中国房地产“重金融运作,求高周转率”的现状,让行业当中执着于品质开发的地产商成为了佼佼者和“稀有物种”,当他提取这部分“匠心”基因而专注于房产开发服务时,就能优势最大化,甚至策动行业的良性发展。

  代建最大的难题就是管理,目前绿城管理集团管理着200多个项目,在建面积超过2300万平米,如何管得住,管得好?对此,李军有一套自己的独门秘籍:用一套标准体系来规范,选择案例对标,监督工程进度和品质控制。“代建是一个社会资源整合的过程,有无数的参与方、供应商。需要一个统一的标准体系,统一认知和协同机制。如果没有标准,所有项目我都去掺和一下,那24小时不睡觉都忙不过来。而我恰恰是个不喜欢加班的人。”

  今年3月份,绿城管理正式对外发布“绿星标准”。李军认为,绿城管理在代建行业的领先不仅仅是绝对的规模优势,更体现在对行业发展的思考和引领上。绿城管理,就是用一个标准,团结全国中小房企,和千亿巨头们一决高下。

  随着代建模式深入发展,绿城管理集团的委托方也出现了新的变化。此前主要是中小开发商,甚至是私人老板,这两年,又出现了新的趋势:政府及金融机构越来越多地合作,成为非常重要的委托方。

  绿城管理集团现有政府安置房在建面积有981万平米,占总体业务的三分之一多。可以看到,这两年政府在加快启动安置房建设、保障房建设、城市更新,绿城的代建板块跟上了这一步。未来可能还会有更大的市场空间。第二、资本力量开始起来。比如这两年的长租公寓,推动金融机构进入到房地产开发领域。很多的金融机构开始把房地产作为一个重要的配置环节,绿城管理集团开始为金融机构处理一些不良资产,以及一些开发代建的协同业务。

  一个独角兽公司,光数据漂亮没用,能否生存下去,最重要的指标就是利润率。在访谈中,我们抛出了这样一个敏感的问题,以为李军会避而不谈,但他很从容地接了招。“我就透露一个财务数据吧,绿城管理集团的ROE(净资产收益率)在50%左右,而房地产行业均值只有10%出头。”

  绿城做代建的收入怎么计算?李军告诉我们,绿城管理的取费包含三个部分:一是人员性费用,二是与在建面积、施工进度挂钩的基础费用,三是与销售回款挂钩的奖励费用,综合起来大约占到项目总销售额的5个点。这在代建行业里是很高的取费比例,但这些费用都是通过管理赋能及品牌溢价获取的,并不侵占委托方的原有利益,同时还为终端客户提供了更令人放心的高品质房产。这一共赢的轻资产商业模式正在为越来越多的房企实践。

  在采访中,李军多次提到了“互联网思维”,他认为绿城管理集团实际上是以管理、以资源整合能力见长的公司。资源整合里面最高效的是互联网逻辑,它打造的是一个平台,就是把社会上各种跟你匹配的优势资源吸引过来,形成一个生态,来完成一个具体的任务。这种平台一旦形成以后,它的流量是可以共享的,绿城管理集团的“代建4.0”其实就是互联网的做法。

  对于现阶段的绿城管理集团来说,已经实现了企业发展第一阶段的目标——迅速成为行业的独角兽企业。但是往往挑战和机遇是并存的,如何冲破现有的管理极限,优化商业模式,是李军目前重点思考的问题。规模发展之下,他给出了这样的对策:除了之前提到的制定一套标准化管理体系外,还通过成立区域和城市公司缩短管理范围、布局重点城市群。

  谈到行业独角兽话题,李军的反应很特别,他希望有更多的同行参与、实践代建模式。

  一方独大并不值得欢欣雀跃,店多隆市,行业的发展和成熟需要更多优秀的代建企业来一起构筑,而现阶段众多地产企业纷纷介入代建业务,正是中国代建商业模式兴起的标志。对于绿城管理集团来说,也不会止步于“独角兽”阶段,希望通过行业的深化和领域的拓展,让这只“独角兽”派生出更多的可能,甚至长出翅膀,成为另一种生物。

  以下是乐居财经与李军的对话(精选版):

  乐居财经:绿城管理集团这几年发展十分迅速,被认为是代建领域的独角兽。与传统的房地产开发模式相比,这一模式有何不同?击中了哪些房地产行业的痛点?

  李军:代建在中国房地产领域里属于新兴商业模式,但是它在欧美市场,在人类房地产开发这个大的历史潮流里头,它反而是一个主流模式。所以按照国际体系来说它已经发展非常成熟。这个模式就是投资与开发相分离,出钱的人管出钱,开发的需要更专业的队伍。

  说到行业的痛点,我们要从源头抓起。中国的房地产开发模式,当时是学习了香港模式,经过这些年,我们逐渐意识到“香港模式”存在的弊端,譬如地价房价问题。另外,这种开发模式对资金的要求很高,所以它会形成一个寡头垄断。

  我们认为这个违背了房地产的初衷,我们的初心是想做好东西,为社会大众,为老百姓提供一些好的产品,提供一些更好的生活服务场景。但实际上中国现有的房地产开发模式不是往这个方向走的,摒弃了专业能力,拼资本、拼周转率,控成本、降标准,这是中国房地产目前开发模式的弊端所在。

  乐居财经:目前绿城管理集团整体的运营状况如何?

  李军:我们现在是中国规模最大的房地产开发轻资产公司,服务220多个委托方,在建建筑面积超过2300万平米。按照现在的规模,在房地产自投领域都属于很大的房地产企业了。我们希望再上一个台阶,因为我们有最大的优势,它是不负债下的一个扩张模式,而且社会需求量很大。

  乐居财经:目前委托方的结构是怎样的?这几年我们的委托方主体在发生哪些变化?

  李军:代建刚启动的时候,委托方主要是中小企业开发商,当时很多甚至是私人老板,他没有专业能力,来找我们。但这两年有新的变化:

  第一、政府开始成为我们非常重要的一个委托方,比如政府安置房。我们现在做的政府安置房在建面积有981万平米,占总体业务的三分之一多。可以看到,这两年政府确实在启动一些安置房建设、保障房建设、城市更新,政府现在越来越成为房地产开发土地端的一个主体,我们跟上了这一步。未来可能还会有更大的市场空间,我们现在还在积极对接雄安新区一个示范区的代建工作。

  第二、资本力量开始起来。比如这两年的长租公寓,推动金融机构进入到房地产开发领域。因为房地产里头有一个核心的属性是金融属性,很多的金融机构开始把房地产作为一个重要的配置环节,我们开始为资本机构处理一些不良资产,以及一些开发代建的协同业务。

  乐居财经:绿城管理集团这么快的发展速度,管理能力能跟得上吗?

  李军:这个问题问得好,我们现在管理的边界、区域的跨度都很大,这对我来说形成了压力。所以我们在几个方面进行调整:

  第一、把管理的标准化做得更到位。比如产品设计、开发流程的规范化、管理动作的标准化,相当于用一套更标准的体系,来管理更大范围的项目。

  第二、把管控的距离和范围缩短。我们成立了区域公司、城市公司,主要是缩短服务的半径,直接可以面对面的对委托方提供一些支持。

  第三、我们在不断调整战略布局。对比之前松散型、或者单一地块的合作,目前我们的布局集中在重要的战略城市、重点核心城市圈,这样可以从标准化的源头,从管控的半径,以及从战略核心资源集聚效应上,来完成这样一个管理的变革。我们相信项目个数还会增加,但是我们的区域可能会越来越集中,管理会越来越扁平,用简单的、标准化的手段,提供更细致的服务。

  乐居财经:这几年在利润率上有没有一个比较好的体现?未来我们国内的代建市场会呈现什么样的状态?

  李军:因为有一个非常敏感的因素,所以我无法向媒体公布我的利润率水平,但是我想很快会有一个公开的描述。

  应该这么说,利润率水平很高,但利润的绝对值还不够高,因为它毕竟是一个服务行业,它是靠服务收费的。但是它的发展增速很快,快到什么程度呢?我拿行业里头最近发生的一些事情来做比对。我看到5月17号碧桂园发了一个内部文件,说在所有的城市里头,代建项目的销售额、开发、经营考核业绩,都可以合并入它的传统的自投领域里头。这是很大的一件事情,因为碧桂园在全国有3000多个项目,如果每个项目都启动一个考核上的导向,它们的代建项目数量上来很快。我们在4月份的时候接待了雅居乐的一批客人,雅居乐专门成立了雅居乐房管集团,就是做代建的,它是单独的。5月份的时候,金地专门组建了一个代建公司,叫金地集团代建公司,它也是独立化运营的。在此期间,我们还接待了河南建业的一批客人,他们也是专门做代建的。

  我们看到同行不断地介入到代建领域,而且目前有更多的小伙伴们开始在这个行业,在代建这个模式里头有一些思考和探索,这是一个极好的现象,说明大家已经意识到这种商业模式是有未来的,所以现在还是起步阶段。

  乐居财经:会感到有竞争的压力吗?

  李军:不怕,不怕。我跟这些来访的客人们都说,每年就我上去戴红花太孤独,我希望接下去有一群小伙伴跟我一起上台,跟我一起戴大红花,这是最好的状态。我们中国人有一句话,叫做店多隆市,说明有更多的人看好这个商业模式,我们愿意共同把这个模式做的更好。

  乐居财经:作为行业当中的独角兽企业,在社会赋能方面怎么做,能不能跟我们分享一下?

  李军:首先,现有的房地产开发模式有一些弊端,尤其加上这段时间的宏观调控以后,因为限价,因为很多房地产企业杠杆用的很高,所以它必须快周转,必须降成本。一旦快周转到一定的周期,把成本降到一个临界点之下,房子的居住品质是会受到影响的。所以我们会认为代建这种专业的开发模式,它更有助于提供好产品,为这个社会建造一些负责任的产品,这是这个模式本身的优点。

  第二,绿城在房地产领域里头,它的特质、特色非常清晰,它是一家以做高品质产品,通过提供更好的交付后的生活服务为特色的开发企业。这句话讲起来好象是个口号,但实际上是花了20多年才打造了这套资源体系。我举一个数字就可以看得出来,绿城里面真正做房地产开发的专业人士不到1万人,但是绿城里头为房地产开发服务的后台人员超过了7万人,有物业服务、生活配套、商业、教育、医疗等等,它由一套服务提供系统来支撑的。所以我们回过来看,绿城整个产业链的能力,是能够提供一套好产品和好生活服务的。

  第三,现在管理集团的代建模式探索,确实也经历过好几轮的迭代。我们刚开始的时候在认知水平,在开发能力方面也有瑕疵,这些年我们在“代建4.0”逻辑上不断迭代进步,比如我们推出“绿星标准”,我们成立了绿城管理学堂。在知识、经验、标准、整合和总结这个界面上,我们快速往前走,这个在行业里头才是最应该被看到的,别人看到的是我的规模,实际上那个是表象,规模背后一定有原因的。 

  乐居财经:在之前的采访当中您多次提到,绿城管理集团其实是一家互联网企业,很多人不太能理解的。能不能跟我们分享一下互联网概念在企业当中的具体体现?

  李军:有一个数据资本市场会很关心,叫做ROE,净资产收益率。我们ROE的水平在50%左右,我也查看了一下房地产同行的水准,正常情况下应该在百分之十几的水平。能够做到50%的ROE,国内可能只有BAT,像阿里巴巴、腾讯、百度它们能做得到。所以从财务数据看,你不能把我归到传统的房地产开发企业里头去,我们的财务表现完全不一样。

  绿城管理集团实际上是以管理、以资源整合能力见长的公司。资源整合里头最高效的是互联网逻辑,它打造的是一个平台,就是把社会上各种跟你匹配的优势资源吸引过来,形成一个生态,来完成一个具体的任务。我们“代建4.0”里头很核心的就是供应商平台,比如我们后面在做的地产基金,我们在前端做的学堂,其实最后的概念就是想打造出一个平台。这种平台一旦形成以后,它的流量是可以共享的,我们很多做法其实就是互联网的做法。

  乐居财经:简单介绍一下您对于美好生活的理解。

  李军:世界上所有人都在追求美好生活,所有人的行为其实都是为美好生活来添砖加瓦,我相信各行各业都一样,包括你、我。我们企业也在为之努力。

  在社会道义上,绿城管理集团今年1月份拿到了责任中国大奖,这在房地产领域里头是比较少能拿到的。它主要的获奖理由,就是“帮助原住民融入城市文明”,我们是目前中国最大的一家保障房承建公司,已为13万户家庭解决了回迁安置问题,目前在建的接近7万户。也就是说,把这些数字全部合在一起的话,我们大约为五六十万人重新融入城市文明作出了一些努力。

  在商业模式上,更符合国家供给侧改革,在源头就造好房子,不要做一些粗制滥造的城市垃圾、建筑垃圾,我们始终坚持绿城做好产品、好服务的核心理念。

  在管控体系上,我们推崇现代企业管理。我们本部员工不打卡,不考勤,我们关注他们的身体健康,要求每个月完成一定的锻炼指标。员工的幸福度、生活品质,决定他的工作投入程度,决定他对待客户时候的情绪,我们理解只有快乐的人,才能做快乐的事,才能做出真正的好产品来。所以我相信,绿城管理集团是系统性地在践行这套美好生活体系,它不仅仅是表象端的,还有精神端的。

  乐居财经:我们一直在说独角兽企业,独角兽企业发展到后面会成为一个什么样的企业?您自己有没有一个预判。

  李军:现在描述我们是独角兽,可能还是一个溢美之词,我理解的独角兽,有规模的要求、有市值的要求、有社会道义的要求。绿城管理集团,目前在开发规模方面是没有问题了,但是它在整体的利润实现,以及它未来的成长这方面,还是具有很大的变数。

  我们比对过新加坡的凯德置地,虽然这家公司的经营管理规模与我们有一些差距,但是凯德有两样东西做的特别好,第一,它的金融服务体系做的非常到位,有自己的基金体系,还有社会化的基金体系;第二,它的商业的运营,在后端持有物业资产管理这端做的非常好,我们现在也在学习。当然我们的学习对象还包括美国的铁狮门等,他们其实都有一些轻重结合的逻辑体系,这些逻辑体系构成了一家公司未来的商业模式。

  所以你问我这家公司会变成什么样,我可能很难去描述。但是中国有一句古话“一生二,二生三,三生万物”,也许我们现在正处于二到三的过程当中。我们的管理边界、规模是不是会有一个天花板,我们会不会调整为另外一家公司派生出其他,这些都有可能性。比如我们现在启动做咨询,这个咨询不仅仅是房地产开发咨询,可能未来涉及到商业模式的咨询、管理咨询。我们现在也在做学堂,不仅仅培养自己人,还培养我们的同行。可以提前公告一下,我们现在跟中国最好的几个教育机构在合作,比如中欧、易居沃顿这些在学术和行业内代表着极高水准的机构,所以这家公司可能现在看起来是一个独角兽,以后它有可能会长出翅膀,变成另外可爱的动物。

  它有各种可能性,我们希望把这家公司做成一家好玩的公司、有未来的公司、有创新的公司,甚至可能是引领行业变革的公司。