在跟投机制上,吴建斌给林腾蛟献了一计良策

乐居财经   2018-05-04 11:13:31

过去一年,阳光城的变化有目共睹:2017年实现营收331.6亿元,同比增长69.2%,现金流首度回正,通过成本管控降了近40亿成本,这是拜吴建斌开出的“六道药方”所赐。他自称为地产界的一名“老中医”。

阳光城执行副总裁吴建斌阳光城执行副总裁吴建斌

  学金融出身的吴建斌博士,喜欢舞文弄墨。

  他不仅著有五部长篇财经小说,还有多部专业书和摄影专辑,包括《财务智慧》及《我在碧桂园的1000天》深受欢迎。

  他亲手操刀了阳光城2017年报,334页,字斟句酌。他于2017年5月加盟阳光城,前任雇主是碧桂园。

  过去一年,阳光城的变化有目共睹:2017年实现营收331.6亿元,同比增长69.2%,现金流首度回正,通过成本管控降了近40亿成本。

  这是拜他开出的“六道药方”所赐。他自称为地产界的一名“老中医”。

  其中有一道药方——“双赢机制”计划,它看似稀疏平常,实则带来了地产行业跟投机制的颠覆,让阳光城的内在机能重现活力。

  在年报的“经营概述”里,吴建斌这样描述:“该机制运行一年,已覆盖了公司原有部分项目及全部新投项目达39个,股东年化资金回报率可达40%以上。”

  这个“双赢机制”,是他在阳光城原有战略评价体系及董事局决议要学习碧桂园“双享机制”基础上,坚定推出的。而碧桂园的,叫“双享机制”,两者一字之差,到底有什么不同?

  双赢机制全面发力

  读吴建斌捉笔的年报,不要轻易放过任何一个细节。

  有关“合作共赢”,他在员工激励的章节里作了进一步阐述。如果你足够细心,可以发现这几个关键的字眼——“成立跟投企业募集资金”,再将资金投入项目。

  按照官方的描述,它的意义是,促使员工与公司形成利益共同体,共同投资、共同开发,实现员工和公司的利益共享、风险共担。

  这些已经实施的14个区域39个项目,被列在一张表格上,集团和区域跟投实缴总额4.21亿元,初始跟投权益比例从0.34%到14.86%不等。

  截至2017年12月31日,这些跟投项目均未开盘销售,暂无盈利,也不涉及收益分配及推出情况。

  在吴建斌加入阳光城后,跟投机制实质上才落地及提速。2017年5月,在正式公告吴建斌加盟仅17天后,阳光城《关于项目跟投机制“合作共赢”计划的议案》获董事会会议全票通过。阳光城宣布,2017年1月1日起新增项目均可纳入跟投范围。

  近年来,地产行业内掀起跟投风潮。在万科及碧桂园的示范效应下,金地、新城、越秀、保利、绿地、首创、雅居乐等大批房企推出跟投制度。有人评价,这既是一种很好的激励手段,也是地产商给员工带上的“金手铐”。

  万应管理咨询2016年的调查数据显示:截至2016年7月,房地产企业销售前50强中,有45%的企业实施了项目跟投;前100强企业中,有35%企业已实施了项目跟投,民营房企尤为积极。声势最大的,是碧桂园。在2016年,它的江苏区域总经理年薪过亿元。

  “今年一季度,阳光城累计120个项目公司全部是跟投的。”吴建斌透露。

  同股同权的跟投

  有关跟投机制的问题,主要集中在如下四个核心:1、公司拿出多少比例来给员工跟投?2、跟投部分放的杠杆有多大?3、跟投的收益什么时候结算?4、跟投是不是在法律上确权?

  在吴建斌看来,第4个问题比较关键。他决意在阳光城突破这个BUG,在法律上给跟投者确权。

  乐居财经调查发现,在2017年6月7日,平潭百泽盛商务咨询有限公司注册成立,由王君、饶俊各持50%股权的平潭百泽盛,对外投资了29家公司。

  这29家公司中,除了投资云南骁阔、上海臻未利两家地产公司之外,其余都是有限合伙企业。最活跃的包括平潭盈满本投资合伙企业(有限合伙)和平潭锦汇隆投资合伙企业(有限合伙),它们皆是两位自然人与平潭百泽盛持股。其中,平潭盈满本对外投资了11家地产公司,平潭锦汇隆15家地产公司,它们很多时候同时出现在同一家公司的股东名录里。

  而这些地产公司,都有一个终极大股东阳光城。以杭州欣锦然房地产开发有限公司为例,它成立于2018年4月2日,阳光城集团浙江置业有限公司、平潭盈满本和平潭锦汇隆分别持股97.91%、1.43%和0.66%。

  吴建斌说,阳光城实行母公司、总部员工与区域员工三者联合投资模式。总部员工和各区域员工都会有一个资金池——有限合伙企业。这种做法,让大家在项目公司跟投上,做到同股同权。

  一位阳光城的前员工表示,公司高管和员工参与跟投的方式,是通过与上述有限合伙企业的自然人股东签订代持股份协议来实现。

  “3+1”退出期限

  在投资架构上做到同股同权,这仅仅是跟投机制迈出的第一步。

  最核心的问题,是项目赚取的收益是留在投资公司,还是及时分配给跟投员工。即使钱回来很快,但是并没有按照大小同权分到员工手里,而GP又是法人容易形成控制,因此,这里面会引发法人(GP)和员工(LP)之间的博弈。

  “很多公司员工吐槽说分不到钱就是因为你是赚到了钱,但是是账面的上,没跟你结算,赚到钱之后又投到下一个项目,可能只给你结算极少的部分。那员工肯定不爽了。甚至有些房企的员工不愿意升职,因为到了一定级别就会被强制要求跟投。”明源地产研究院副主编、研究员艾振强表示。

  对此,吴建斌也看得很清楚。他为阳光城跟投基金设计了明确的结算期限3年,最多延长一年,即3+1,到期必须清算,跟投做到了最高跟投比例为15%。

  据了解,阳光城第一期跟投资金全部到位,去年年底已经给跟投人员第一次分红;今年四月,员工已经收到第一批跟投资金的本金返还,并滚投到第二个基金对应的第二批项目上。

  为了适应市场变化,“双赢机制”还在升级中,还会有一些重大修订。吴建斌说,实现“双赢机制”的初衷是要实现双赢,促进企业又快又好的发展,若运行过程中偏离了这一总目标,制度就要及时完善。

  这个机制,让很多地产精英纷纷投奔阳光城。“这跟机制的透明度有关系,大家可以看到机制很清楚,他们可以在这里获益。”吴建斌说。

  有分析指出,阳光城版的跟投模式,既保持了碧桂园高激励力度的同时,又揉合了类似万科模式的一些特点,同时结合阳光城的实际需要,从而使得跟投入收益更有保障。

  碧桂园规模不断翻番,4年时间从千亿增至5000亿,行业内很多人都将之归功于跟投机制。吴建斌的这个“药方“,能否成为阳光城冲刺千亿甚至更大规模的超级武器,能否治愈阳光城董事局主席林腾蛟的“做大焦虑症”?


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