【商业哲学】碧桂园5年业绩涨12倍,靠什么?

  文\潘永堂

  过去多年,地产圈一直是“学习万科好榜样”。

  但这2、3年好像有些变化,一大批包含万科郁亮在内的房企高管团队纷纷前往碧桂园顺德总部拜访杨国强高管团队。同时,有关碧桂园的各种战略打法和管理举措被其他房企反复对标、学习和内训。

  数据说话,2012年476亿,2016年3088亿,2017年5508亿……今日碧桂园,已经成为房企新时期的对标学习对象。

一个值得深思的问题,同样做地产,为何你是200亿,而碧桂园却能持续增长,做到5508亿?

  老潘为何想谈谈碧桂园高增长背后的6大经营哲学?核心是

  其一,更多想总结碧桂园5508亿背后的理念哲学,也希望碧桂园的闪电成长经营哲学也可以给其他房企更多触动。其二,为何是经营哲学,而非策略,核心是因为今天碧桂园的闪电、持续、全球销冠的成绩,单靠运气,单靠勤奋、单靠见招拆招的灵活策略,已很难解释。其三,存在即是合理,5508亿是客观成绩,没有一流的战略观,经营观,没有经营哲学,我们很难解释。

许小年曾对杨国强说,老板的心胸、视野和思维模式往往就决定了企业的规模。言下之意,杨国强的心胸,视野和思维方式,决定了碧桂园今天2017年的5508亿。

  可更关键的问题是,杨国强在想什么了?

  做地产,有没用普世价值观?

  做地产,商业模式有差别吗?

  一家房企在中国做大做强,到底靠什么了?

  事实上,房企做大做强的逻辑有很多版本。

  在房地产早期,胆子大,关系硬,步子大,往往就能迅速做大。

  而在房地产上升期,不少房企老板坦言,中国做房地产就是沟通好两个“长”官就可以了。即沟通好市长,沟通好行长,就能做大。

  在房地产中期,还出现一种逻辑,某著名城市区域龙头房企老板表示,做地产做到4个“服务”就可以了。即服务好政府,服务好银行,服务好供应商,服务好团队就好了。

  这些说法,虽然夸张,但也不无道理,他们代表了早期房企成长的逻辑。

  那么,今日全球销冠,碧桂园做大做强的逻辑是什么?

  老潘通过这两年的观察,结合碧桂园自身的战略和打法,业绩的增长曲线,以及碧桂园内部战略进化、组织变革创新等一系列变化,总结出通俗易懂的6大经营哲学。权当抛砖引玉。

  经营哲学1:权变哲学

  动态战略:没有一种模式包打天下

  一时做大容易,但企业要持续做大就很难。

  碧桂园5年12倍增长,靠得肯定不是运气。

  在一个多变的,动态的市场以及政策持续调控的中国楼市,中国房企,没有一种模式包打天下,没有一种战略能够纵横各种调控,碧桂园在这些年房地产调控和城市周期交替中表现出显著的权变哲学。

  权变,才能更好适应外部环境,适应政策调控!

  权变,才能让自己能够穿越每一波周期,碧桂园的战略,就是动态战略!

  事实上,这些年碧桂园的巨大变化不仅仅是销售额,而是内部战略,组织,产品,区域布局等都在巨变,没有这种权变,巨变,动态的战略调整,也不可能让碧桂园业绩能够持续增长。

  房企战略与打法,简而话之,无非是三件事。即确定在哪布局,做什么产品以及用什么团队来做。碧桂园的战略权变大约也可以简单表现为三大维度之变,老潘总结下来就是城市布局之变,产品结构之变,组织管控之变。

  城市布局之变,众所周知,三四线是碧桂园的大本营,也是碧桂园最擅长的区域。但伴随碧桂园冲击千亿级更大增长,碧桂园发现,中国房地产虽然整体供大于求,但依旧不均衡、不充分明显,而且有两个趋势没有改变。

  第一,中国人向往和奔赴大城市的习惯没有改变,整体而言,一线城市跟省会城市人口继续净流入,而三、四线城市出现大量的人口净流出;

  第二,从土地市场而依然,三、四线城市虽然人口在净流出,但是土地资源供应丰富,土地供应几乎是无限的,一、二线城市虽然人口集聚,房价很高,但供地相对却是有限的,拿地却是更难的。

  未来碧桂园如果要继续、持续做大,就需要在“巩固做大三四线的同时,开辟和扩充一二线投资比例,最终形成一二线和三四线投资平分的格局。”

  事实上,莫斌在公开场合曾多次强调,“哪里有市场,碧桂园就去哪里,同时,碧桂园战略是一二三四五火力全开,没有发生重心转移,只是更加平衡,而这种均衡布局亦成为碧桂园保持强劲增长势头的重要原因之一。”

  产品结构之变也是。

  众所周知,以前碧桂园拿地,一出手就是几千亩,甚至上万亩,买完了就快速开发,比如之前碧桂园广州凤凰城,一夜之间,80栋楼同时施工,你想想那是多大的规模与盛况。

  但现在碧桂园的小体量,小规模拿地越来越多,目前碧桂园基本上是100亩、200亩的去拿地,一则对现金管理有好处,二则一旦市场风吹草动,后续就可以暂停买地,这样对碧桂园可以更安全、更灵活。其三,即使还存在大盘模式,碧桂园也会总体规划,分步征地、分步开发。

  经营哲学2:裂变之道

  孵化无数“小碧桂园”,总部是母体

  碧桂园这几年的一个巨大变化是,在全国大地上,出现无数个“小碧桂园”。

  碧桂园集团好像一个母体,在全国几十个区域公司,各个地方都相当于“小碧桂园”。

  你别以为这个小碧桂园很小,碧桂园部分区域公司规模已经比肩大中型集团化房企。

  以2017年碧桂园规模最大的沪苏区域,其主要负责上海、江苏9个地级市及两个海外地区的房地产投资和开发工作,所辖项目数已逾180个。2017年,沪苏区域销售额突破650亿元,其管辖的无锡、环上海、南通、苏中等6个片区,也突破100亿元。

  这种小碧桂园,是碧桂园的裂变之道。

  同时,这种裂变是持续的,是纵深的。

  其一,碧桂园多年来一直信奉“以项目为导向的扁平化强管控”。碧桂园成立到2007年之前,碧桂园一直是所有项目都由总部高度集权直管的模式。

  其二,碧桂园到2014年已经同步管控84个项目,但截至目前2017年,碧桂园同步全国操盘的项目已经接近1000个。在这个过程中,碧桂园早就发现,伴随项目闪电式的增长,早期总部集权式的管理半径开始难以覆盖,管理效率也迅速下降,同时市场竞争激烈需要项目一线经营决策更快更……基于此,杨国强提出推行集团-区域-项目的三级管控模式。

  那时,所谓的区域公司,就是小碧桂园的雏形。

  其二,伴随区域公司做大,碧桂园裂变的小碧桂园开始长大。核心在于碧桂园明确的区域公司的定位,权责和发挥空间。第一是放权,莫斌强调,一定要让听得到炮火的人做决策,因此集团要对区域公司放权。第二,区域公司成为名副其实的项目的管理中心,负责所辖所有项目资源的配置协调与整合。而总部只是重大决策的平台,是服务支撑的后台,是过程检查的中心。最终,碧桂园区域成为“区域做实做强,总部精干高效,项目责任到人”的清晰的角色和价值分工。

  最终,一个小碧桂园的区域公司开始形成。

  其三,应该说三级管控只是碧桂园做强区域公司前期的做法。如今2017年,碧桂园总部开始对“小碧桂园”继续裂变,让区域公司开始继续深度裂变。碧桂园最新的变化是在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”。同时,碧桂园吹响号角,要求区域公司之下,每个地级市都必须配备执行总裁(区域总裁不能兼任)。

  显然,小碧桂园裂变出众多城市公司,这是更深入,更纵深,更接地气的组织变革韬略。当然,碧桂园城市公司的成立,也是碧桂园区域发展到一定规模后的必然产物,他也从组织下沉角度说明,“小碧桂园”在5000亿之后如何能够进一步发展提供了组织保障。

  以碧桂园广清区域为例,仅仅广清“小碧桂园”,2017年就分别成立广州东、广州南、广州西、广州北、广州中、清远、韶关7大城市公司,下半年,广清又相继成立江西赣州和新余2个城市公司。

  裂变,放权,是碧桂园冲击3000亿,5000亿以及未来更高规模的一个组织进化之道。

  经营哲学3:竞合之道

  强强PK,内部也有强赛道

  规模大了,容易大企业病,容易官僚化,最终内耗严重,效率低下,这是世界大企业的通病。

  如同旭辉在突破千亿之后,林中先生就强调,未来旭辉真正的挑战不是战略布局,而是战略的执行力,是组织的合力,效率,活力。在碧桂园内部,如何让这个组织更有活力,更有效率,更有合力,更有较量,这是一个实战的课题。

  事实上,碧桂园很好的完成了这个课题,碧桂园一个被忽视的,就在于伴随规模冲击3000亿,5000亿,碧桂园人却是活力四射,激情满怀,而且战斗力满格。怎么做到的?

  除了正向的跟投高激励外,竞合之道是碧桂园的经营谋略。

  碧桂园在选人时,其分管人力的集团副总裁彭志斌就强调,碧桂园发展很快,太人文,太柔弱,是行不通的。

  在碧桂园内部,合作是必然的,但更激活碧桂园人的是竞争。

  在碧桂园区域裂变,在几十个小碧桂园之间,其实就是竞争关系。

  其一,碧桂园每个月都有一个总部高管会,区域总裁们会按照业绩排行榜进行座位排行榜,业绩可观的坐在前排,以此往后做,这个做法让人很受刺激,每个小碧桂园的掌舵人都很在意自己的位子,业绩做得差的,完成率差的区域总会感觉到很没面子。

  其二,没有地域保护,这几年碧桂园为了加速拿地,尤其是一线城市拿地,碧桂园就打破了小碧桂园的本区域的片区属性。

  以上海为例,上海、沪苏,沪浙等区域公司都可以在上海拿地,只要你有本事,有渠道,就可以到上海拿地。

  其三,竞争不仅在小碧桂园之间,而且也在小碧桂园内部。

  以江苏碧桂园位例,一个区域内江苏碧桂园竟然成立两个区域营销部,双营销部下,如果营销一部对既有目标没信心,那就得靠边,明天很可能营销二部就会直接接管,楼盘基层销售团队依旧不变,但营销管理团队换成二部,两个营销虎狼之势,相互PK,使得营销人的冲劲、挑战性得到最大化激发,人的潜能被激发。

  内部竞争的结果,不仅仅是座位前后问题,不仅仅是荣誉,还有更多权力的“赠送”。在时代周报最近一份报道中,碧桂园将目前的区域划分为三类,即特级区域、一级区域及非一级区域。不同类型的区域,投资权限有所不同。

  即如果成为特级区域,集团可以给予不设拿地成本限制的授权;而一级区域则可获得集团“9+X”授权,最主要是在拿地方面拥有极大自主权,可直接交由土地决策委员会(碧桂园土地投资事物的最终决策机构)审理通过。

  所以,对区域总裁而言,一级区域不单是一种荣誉,彼此竞争、结果审评通过的一级区域将自然获得更多权限,”

  莫斌说,当区域足够强大的时候,未来能成为“超级区域”,拥有更多的权限。

  经营哲学4:”舍得”哲学

  大舍大得,舍得是一种胸怀和远见

  舍得,是一种胸怀,更是一种远见!

  除了竞合对组织战斗力,执行力的激活外,碧桂园还奉行“舍得”经营哲学。即大舍大得。

  对人才越发重视,是近几年来杨国强最大的变化。尤其是这几年,碧桂园对于人才的重视可谓前所未有。聚天下英才,留天下英才,目前碧桂园员工接近13万人,同时,碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。老潘2017年在美国南方小哈佛莱斯大学游览时,竟然巧遇碧桂园集团全球的海外博士1名,他已经被碧桂园录取。

  更重要的是,1000名全球博士,未来领袖如何全力以赴?碧桂园的老将又如何发新芽?杨国强在地产行业开创了很多激励新举措。但更重要的是杨国强敢于兑现,兑付。这与很多开发商老板期初许诺200万,500万高薪,到年末兑现时,最终各种说辞考核、打折兑现,形成了鲜明对比。

  但在碧桂园,高激励的100%兑现,成为内部,乃至外部都认同的做法,即一切基于客观的奖励金额,都会真金白银的兑现!

  先舍后得,小舍小得,大舍大得,所有真正落地的激励制度,固然有用,但老潘提醒的是,制度易学,但胸怀难学,舍得难学。

  做人三大难就是舍得,放下和包容。杨国强显然深谙人性,也胸怀宽广。

  曾经有人问过杨国强为什么能成功,杨国强谦虚地回答:“可能因为我对人好,对社会好吧。”

  经营哲学5:唯快不破

  产业链,标准化、高周转、业务前置

  天下武功,唯快不破!

  客观地 说,中国房地产做大过程中的战略同质化很严重,很大程度上,房企的差异体现的不是战略的差异化,而是同质化战略,谁更快、更好、更省,更坚决。

  战略执行力的差异,是大型房企的重要差异之一。

  在碧桂园能够快速做大,一个重要经营哲学是天下武功,唯快不破。

  当然,仅仅快是不够的,如何又快又好?碧桂园很有章法。

  其一,产业链的组合战打法。碧桂园的内部的丰富产业链,在国内很少找到第二家。比如碧桂园80%项目是给别人总包的,但这80%,如果总包价格高,碧桂园自己的建筑公司就上去做了,同时当遇到一些重要项目要抢进度、抢质量,那自己的建筑公司也就冲上去了,然后碧桂园还有绿化公司,还有设计院、石材公司、地板公司、家具公司,装修公司都可以做。因此,能想到的产业链它都有。

  其二,碧桂园的高周转是行业领先的。碧桂园基于产品标准化,产品设计图纸标准库以及工作前置,多数项目可以在拿到土地使用权后几天内开工。碧桂园在三四线城市有个“四五六”去化追求:从拿地到开盘4个月,5个月现金流回正,6个月回流资金支持其他项目,这种高速的周转带来的是高效推盘,节省大量时间和资金成本,更支撑了碧桂园规模的高速增长。

  其三,如何又快又好,碧桂园靠得不是赶时间,赶节点的努力、拼搏,而是基于产品工艺工法的变革和创新。

  尤其是2017年采用的“SSGF”工法是碧桂园的一项重大突破,它的价值在于让建筑施工从传统的农民工手工作业为主全面升级为以工业化,SSGF工法的大转变。这种全新的建筑施工体系,可以从根本上大幅减少渗漏、空鼓等质量隐患,同时实现结构自防水,减少外墙、窗边渗漏等质量通病。同时,SSGF建筑体系,可缩短整体建造周期8到10个月,节省了1/3的施工人力,同时很好地节省了管理成本。

  过去一年,首个采用SSGF的东莞茶山碧桂园项目,被称为“花园式工地”, 吸引了客户、政府和同行10多万人次的观摩。

  经营哲学6:自来水哲学

  做民生地产,又便宜又好、城镇化东风

  老潘一直在思考,到底什么企业可以做大?或者更容易快速做大?

  企业快速做大的哲学,与他的产品定位、产品细分有很大关系,一个求利润的企业很难在规模做大,而一个快速做大的企业往往利润很难做到行业最优。如同世界500强冠军企业沃尔玛一样,他一直奉行薄利多销,在他的产品中,定位于中产和普通阶层,产品聚焦服装,及各种日常杂用的民生商品,连锁店开得越来越多,但天天低价,薄利多销的经营理念一直未变。

  事实上,薄利才能多销,快销。

  商业的王道,到底是什么? 答案是谁做到物美价廉高性价比,谁就能脱颖而出。

  对此,日本经营之神松下幸之助认为企业要奉行“自来水哲学”的使命,松下幸之助强调:“经营的最终目的不是暴利,企业真正的责任和使命是把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜。”这就是著名的自来水哲学。

  事实上,老潘在与和昌地产董事长武磊访谈中,武磊也提出一个观点,未来中国房企将最终进化出两类房企,第一类开发商就是做标准化产品,满足城镇低收入人群的民生需求,专门给普通中产、做政府代建民生房,这部分市场的特点是利润率较薄,但规模非常大,它是规模领先的战略。第二类是专注改善、品质,甚至高端奢侈生活的人居产品,他们完全按照市场化逻辑,创造高端改善产品,创新颇多,溢价很高。

  两类模式没有谁好谁差,只是一种战略选择。

  目前来看,碧桂园,作为中国新型城镇化的身体力行者,作为均全国十强房企均价最低但却规模全行业第一的现状,作为一家从杨国强自上而下强调打造“又好又便宜的房子”的产品定位,从这几点来说,碧桂园玩得是民生地产,在产品战略奉行的是显著自来水哲学。

  碧桂园的真正行业价值,不是5508亿的数字,不是销冠,而是他为中国城镇化尤其是三四五线城市尽快实现了相对美好的人居。在一个过去全国主流开发商都不敢去,不愿意去的偏远、落后、欠发达的三四五线城市,碧桂园的“又便宜又好的房子”恰逢其时。

  碧桂园,改变了中国三四五线城市的人居面貌,这是一种超越产品和销售额更高维的社会价值。

  其次,你可能会说产品“又便宜、又好”会很矛盾,会说碧桂园的房子并不如绿城仁恒等啊。

  这里有三点需要解释。

  其一,所谓的好,是相对的,一则我们不能拿民生产品与高端产品的品质和配置去PK,因为售价是5倍、10倍之差,这就好比你不能以福特福克斯去与宝马740去比品质。二则我们拿5508亿的规模与100亿规模出现的楼盘瑕疵问题个数比较,这也不公平,核心要看产品投诉率的评价指标,据统计,碧桂园的产品线瑕疵率远远低于中小房企产品瑕疵率。

  其二,又便宜又好的房子,那么碧桂园还怎么活?或者碧桂园没啥利润怎么办?

  这一点从ROE=权益乘数*销售净利率*资产周转率(高周转)就可以看出来,碧桂园核心商业逻辑是在销售利润率不追求暴利,所以可以好又便宜,而碧桂园核心是通过低销售利润率和高资产周转率,即通过标准化、高周转去实现ROE整体收益最大化;

  其三,到底什么才是好房子?

  最匹配的,最合适的房子就是好房子。

  事实上,企业的逻辑、商业的本质逻辑,不是做最奢侈品,做艺术品,也不是做作品,即使做作品,也是做能卖得出去的作品。所以在碧桂园看来,最好的房子,是客户买得起的房子,是为客户提供匹配他生活阶段的产品,提供高性价比的产品。同时,碧桂园好房子是通过类似SSGF建筑产业化、工业化去保证房子品质。

  事实上,作为十强均价最低的房企,碧桂园的开发量大,管理难度大,同样100亿销售,一二城市房企做2、3个盘就可以实现,而碧桂园需要20个盘才能实现。而且三四线跨度大,生活不便,一到晚上黑灯瞎火,运营成本,管理难度,也正是如此,做难却正确的事,碧桂园改善和拉升了中国城镇化三四五线城市的人居水平。

  小结

  江里河里养不出鲸鱼!

  碧桂园作为中国乃至全球销冠,5年增长12倍,更重要的是选择了中国房地产这个超级行业。

  没有成功的企业,只有时代的企业。

  碧桂园,在世界住宅产业化最波澜壮阔的中国房地产市场,以中国新型城镇化建设的身体力行者的定位,通过5大经营哲学,走出了一条碧桂园之路。

  【地产经营观探讨】文章仅是抛砖引玉,如果你对碧桂园6大经营哲学有不同和新的见解,欢迎加老潘个人微信dczcpyt继续交流沟通。(请注明城市公司姓名,非诚勿扰)