最高深的哲学家说,哲学是解决日常生活的学问,仅此,而已。

  那么,最高明的企业家一定会说,企业发展之道,无非只是解决企业内外最本质的问题。外部则顺应时势,引领前沿态势,内部则凝聚人心,协同作战。这,已经可称为企业发展的哲学。

  大道至简,演化至企业的实战当中,则纷繁复杂,每个企业家都有自己的观点。

  苏宁控股集团董事长张近东则用“以不变应变、以变应变”来概括苏宁27年发展中他最深的体会。他说:“无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。”

  话很简单,但要做到,需要洞悉商业本质的眼光,主动拥抱变化的勇气以及分享共赢的胸怀。

  无疑,张近东做到了。

  在2017年12月公布的2017中国民营企业500强榜单上,苏宁控股集团以4129.5亿元的营收位列第二,仅次于华为的5215亿元。在同时公布的2017中国民营企业服务业100强名单中,苏宁蝉联第一。

  解析苏宁的文章很多,黑马哥这次只想从苏宁的1200工程这个切口进入,去看苏宁成长为智慧零售巨头的路径,以及这个人才工程所折射出来的张近东关于商业和企业发展的哲学。

  商业之道:提前卡位,坚守初心

  1200工程,是苏宁人数最多、历史最久、影响最大的人才工程。

  15年前,2002年年底,张近东亲自批了笔当时看来惊人的3000万元,作为首批大学生招聘的启动资金。因2002年在全国招聘了1200名应届毕业生,这项大学生招聘的工程也被定名为1200工程,现在已经连续实施15期,累计引进和培养了4万多名优秀大学毕业生。大批优秀的1200员工已成长为公司高管和行业精英,在互联网转型风云变幻的风口中扮演着重要角色。

  人才,是一个企业发展的重要根基,张近东始终明晰这一点。在黑马哥看来,人才的引进和企业的发展是相辅相成的,企业的发展需要人才的储备和成长,但人才的留存和发展又建立在企业的发展是否能够给予员工持续的信心和动力。

  张近东,则始终在给员工这样的信心。这得益于,他精准地把握了商业发展的本质和规律,他深知,这个本质是不会变的,坚守着这份初心,自己所做的事业一定有出路。

  在中国的企业家中,有著名的92派,指的是,1992年,大批在政府机构、科研院所的知识分子受南巡讲话的影响,纷纷主动下海创业。

  但是,张近东下海的时间更早。

  1990年,那时27岁的张近东辞去了事业单位的铁饭碗,在南京宁海路上,租下一个不足200平方米的小门面,用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司。那时很多人觉得他疯了,但他说,自己非常明白自己在做什么,以及他想要做什么。

  日后回忆起这段时光,张近东说,因为人手有限,他从销售、推销、收银到送货,几乎干遍了所有的岗位,每天还要给员工鼓舞士气,每一天下来几乎都是筋疲力尽,但是他无怨无悔,因为他明白,成功从来不是理所应当的,都是要付出代价的。

  2006年“美苏争霸”的胶着期,国美董事长黄光裕包机直奔南京,目标只有一个:收购苏宁。张近东在钟山高尔夫球场上迎接了这位年轻的同行,不卑不亢地说:“苏宁做事虽然低调,但不是无能。你不要买苏宁,我做不过你就送给你。买,你是买不起的。”2年后,苏宁利润及规模均超过国美,此后将这个竞争对手远远甩在身后。

  而在深交所举办的“创业家思想汇”现场问答环节,当投资者问及股价最低4元的感受时,张近东回答称:“我作为创始人,对苏宁的价值非常清楚,即使在股价最低的时候,我依然相信苏宁的价值在今后某个时候能得到体现,得到资本市场的认同。要不是证监会有规定,苏宁股价4元时,我也想多买一些,哪怕是给团队多买一点。”

  这两年,雇主品牌建设逐渐兴起,但实际上,从现在看来,苏宁对雇主品牌的打造,早在15年前即已开始。就像苏宁提前布局零售业,以及日后提前布局智慧零售那样,张近东的远见,让苏宁走在了前面,并且,他对自己所从事事业以及企业的信心,给了员工东西,让这个雇主品牌的建设更加坚实。

  转型之道:壮士断腕的转型勇气

  2013年,苏宁1200工程顺势升级为管培生计划,并明确了“高责任、高压力、高管带教”的培养方针,这其实也是苏宁加快互联网转型步伐的一个缩影。

  这几年,“互联网+”的风口四起,电商更是扬言要打败传统零售业。但是,不管是在传统零售时代,还是电商时代,抑或是现如今的线上线下融合的智慧零售时代,张近东始终在强调零售业万变不离其宗的本质就是:商品经营和用户服务。

  他既用开放的姿态拥抱变化,又显得异常清醒,他说:“一定要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代,完全追逐技术,最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头;而完全拒绝技术,最终将被淘汰。”

  因此,虽然因为转型,苏宁对于人才能力的要求会有所变化,但始终坚持,人才队伍一定要敬业、专业、事业。

  2013年受邀在斯坦福大学做演讲时,张近东曾回顾了20多年来的三次创业,包括一次创业时突围南京八大国有商场围攻;二次创业时期壮士断腕,砍掉半壁江山空调;三次创业时如何抢占电商三甲等。

  第一次转型发生在创业十年后,因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战,供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整,行业利润率大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下,经过认真的分析和思考,张近东决定放弃一年5个多亿美金的批发业务,全面转型零售。

  自那时起,苏宁从起家的空调批发业务调整为经营综合电器,在全国开设连锁店。当时空调批发占苏宁90%的业绩,一下子砍掉几十亿元的业务,很多高管反对。张近东斩钉截铁地说:“这是既定事实,大家不要再纠缠这个问题,现在应该讨论的是怎么转。谁再反对,就把谁撤掉。”

  在现在看来,当时张近东的决定无疑是英明的,没有那次坚决的转型,也就不可能有后来的苏宁家电连锁店以及现在的苏宁易购了。

  而当电子商务大潮袭来,社会上忙于争论电子商务和实体零售谁能胜出时,苏宁也开始了自己的转型之路,默默地探索自己的互联网零售模式。几年来,苏宁始终坚持围绕零售本质主动变革,没有放弃线下,力排众议走线上线下融合之路,直到前年“新零售”理念的提出,才让行业认识到,实体零售和电子商务从来都不是取代关系,而是共存和共同发展并且相互促进的关系。也正是到了这时候,行业才发现,原来在张近东的坚持之下,苏宁早就在智慧零售的路上打了头阵。

  当人们曾经醉心于在淘宝上购物,津津乐道于马云的创业经历时,谁能想得到,曾经的竞争对手马云在阿里巴巴和苏宁战略合作时也由衷地感慨:“特别感谢张近东董事长自己的魅力,他的胸怀和对未来的格局。”

  转型、求变无疑是艰难的,但是在创业者们急着追逐各种风口时,求变中的坚守其实更难。当消费升级的新风口到来时,蓦然回首,才发现张近东和苏宁稳稳地站在风口之上,挥洒着“变与不变”的剑。

 人才之道:共享与共赢的格局

  不管是对商业本质的坚守还是把握企业转型的最佳时机,张近东始终着眼的,是企业长远的发展大计。正如他说过:“我们不应该片面追求利润最大化,而应该追求利润长远化,只有企业社会价值最大化,企业利益才能长远化。”

  在人才战略方面,张近东的布局同样是这两个字:“长远”。这一次,他拿出的是共享的精神和决心。

  共享经济,在过去的两年里占据了我们生活的各个角落。但实际上,早在3年前,张近东就将共享的精神发扬在苏宁的人才战略之中。这一次提前卡位,又一次成为苏宁成功转型的驱动力。

  2014年,苏宁就已经加大了组织变革上的步伐,把经营单元划小,让事业部直面市场。同时也将一些组织结构从原来的体系转变为独立公司、独立团队运营。同时通过创新政策和资金扶持支持小团队发展。

  张近东曾拿出1000万元设立“互联网创新基金”,意在鼓励创意推进互联网项目的苏宁员工。如苏宁曾经推出的实时比价系统“平京雷达”项目,以及现在运作的苏宁易购云店项目都是当时互联网创新奖的获得项目。近几年,苏宁每年都会颁发上千万的互联网创新奖,持续优化包括股权激励在内的激励体系,让员工与企业价值共享。

  这样的投入与回报如何衡量?张近东认为,创新需要交学费,布局也需要投入。就苏宁的产业投资定位而言,集团不追求短期投资收益,而要追求长远的零售行业资源的增值。将集团的万亿大目标,通过成千上万个小苏宁分解成众多小目标,通过小苏宁的自发推进和执行。

  其实,反观这十几年来在互联网以及移动互联网大潮中创业成功的企业,都有一个共同的特征,黑马哥总结为:守得住初心,经得起非议,适应得了变化。

  回头从张近东发起1200工程这个举动来看苏宁发展的历程,不得不感慨,张近东是剑在手中,剑法在心中,以不变应万变,万变不离其宗,无招胜有招。

     来源:黑马良驹